峰会杂记2

Lean Sixsigma这不是一个新鲜的概念，也不是韩国搞得最好，三星是旗帜，或许GE比他们搞得更早，更系统，只是现在GE不这么叫嚣了，大家的印象还是停留在风风火火搞sixsigma 时的GE，对搞Lean +sixsigma+财务体系的GE没那么熟悉，我是因为与GE的sixsigma MBB+Lean MBB一起工作过一段时间才了解了一些。当天老师讲的不全面，只看到了一个角落而已。任何理论都有其悖论，Sixsigma追求完美的目标是受到其环境的局限的， 如本企业要达到6sigma, 那么需要什么质量水平的供应链？一定要大于6sigma，那么它的上游供应商哪？多次推演后，就变成全社会为这一家公司要搞sixsigma而不得不去搞N sixsigma越到基础层面就越高，这显然是与自然规律相背离的，因此sixsigma和Lean都要去挑战一个进化悖论，改善真的无止境吗？改善真的结果就一定是社会效益最大吗？而改进过程也叫专业化过程，你可以看到搞lean的公司，最成功的是汽车，钢铁，医疗等这样的专业化比较严重的传统行业，因为过程稳定需要优化再优化，这些企业也就会随着这个行业生而生，随着这些行业死而死，一个钢厂想要转型，高炉怎么办？内部挖潜是必须的。因此，对于快速变化的行业，如消费类电子，这些方面的需求就更具不同的特性，很多是按照IBM理论去做的，(Insatisfing but marketing )市场节奏是第一要素，通过更新换代去修改上一代产品的缺陷，如电脑，电视，手机，软件的升级。日本与JIT并行和关联的的理论体系有很多，和产品的相关就是品质工学，也就是田口玄一的理论，通过控制关键因子，减少对非关键因子的控制，也就是用二流的零件造出一流产品，当时摩托罗拉的电视机的从设计上是不符合这套理论的，因此摩托没挣到钱，日本人能挣到是因为从设计伊始就不同。而sixsigma最大的缺陷就是在创新方面缺乏办法，并不是DFSS就能解决创新，创新现在国际流行的是TRIZ,解决是从创新思路，创新思维上的问题。举个例子，如锁的未来模式，古代是打个绳结，以后是钥匙，然后是密码，以后是指纹，将来也许是气味，空间，基因等等。 质量的悖论叫收益悖论，也就是当制造过程不稳定，零件质量不稳定等等诸多关键因子不稳定的情况下，产品的利润可能最高，而当一切都稳定了，产品质量最好，效率最高了，最成熟了，这样的产品可能就因为没有利润而被淘汰。 这也就是为什么在传统行业要挖潜，是因为利润被减少了，成本结构透明了，社会专业化已经达到了一定的高度了。对于整个高峰主题来讲，lean Sixsigma部分是让我最失望的部分，对于推广Sixsigma来讲是个好的演讲，但是对于峰会研讨的课题，就显得视野就太窄，像sixsigma Lean 在整个经营活动和持续发展过程中的定位，lean Sixsigma在以后的发展之路以及在中国的发展方向是什么？这样的需要研讨的话题反倒没有涉及， 也让与会者缺乏了研讨和想象的空间，似乎只有lean Six sigma这一条路，这是很典型的咨询师的演讲方式。供应链管理，总体来讲，从操作层面是很好的，有很多让人可以借鉴的。我也可以看到如供应商的分类，这是和很多欧企业完全相同的。缺点是没有从宏观上讲清楚公司和供应链之间的关系，其实老师已经或多或少的讲到了一部分，如对leverag供应商进行剥削，对于bottle neck supplier和key supplier要搞好关系。让我困惑的是，老师提出的“0缺陷的趋势”因为在我学过的理论中，公司和供应链之间的关系是整合与被整合关系，有能力的供应商整合客户资源，没有能力的被客户整合，公司也要明确自己的位置去做选择，要么加入人家的客户资源库，要么把供应商加入自己的供应链资源库，对于公司没有能力去整合的供应商和人家结成fellowship, 对于公司有能力整合的供应商，与fellowship一起去剥削人家。公司和fellowship一起去剥削leverage供应商的这个方面的案例我有一大堆，但迫于公司和公司之间的关系，说就得罪朋友，但你若留心总会找好的。比如老师举出的要降落伞厂家保证0缺陷的例子，若不是军方有整合这个供应商的能力，军方能搞0缺陷吗？至于说fellowship那也一定是暂时的，柏林墙倒了，盟国之间的关系都要重新考虑，哪里有真正的fellowship？不过是此一时彼一时，你不防备人家还不允许人家算计你？老师提出的0 缺陷理论，应是针对有能力整合的供应商的，而不是全部，因此什么“0缺陷”大趋势，只是为了加深与会者对其推销的方法的印象。我认为从供应链管理理论来讲，在操作层面可以借鉴，特别是如何去剥削人。总体来讲，上午的讲演都很宏观，为大会定下了基调，下午的质量部分又太过细节，和上午的基调好像不太合拍。