给GA董事长的辞职说明

我是理化中心的XXX，但是您收到它的时候，我应该已经离职了。对于为什么离职，我想我还是应该跟您说明一下，免得别人又会说三道四。

我记得我的体系推行计划（详见附件一）是在11月22日写好的，23日（星期一）我拿给黄副总签字，但是黄副总把字是签了，但是却说要找老总商量一下，然后再给我答复。但是这个答复一等等了一个多月，到09年总结大会才真正提上议程。但是这个速度，应该叫GA速度吧，太快了，让人惊讶。更让人惊诧的是，一个副总，给下属的答复竟可以拖这么久！！！典型的不作为啊。这样的效率，一家民企的前途在哪里？！
然后，公司召开年度总结会议，但是很奇怪，为什么要我去参加？之前并没有通知我准备什么，是出于什么目的？但是，会议中您谈到要提升管理水平，改善质量，我很高兴。也说过，此次推行体系，要人给人的，所以会后第二天我就写了申请单，要求补充一人员，好让我抽身出来。然而，当我拿着表单去找黄副总签字的时候，他说跟五总的意思是一样的，就是从公司其他地方抽调一个出来做，而不是去外面找。我当时就问主席，那什么时候可以确定？他说过年前一定可以搞定的。我的天，这种事还要一个多月搞定，一个副总连这样的决定权都没有嘛？我很愤怒，我觉得这是在逼我离开。这样的工作效率，我已经没有留在这里的必要了。试问一句，在8月份CQC的过来外审，结果您是不是很清楚呢？当时，审核组长就这样说了，8年了，做体系8年了，还是这个样子，怎么都说不过去了。而黄副总是管理代表，体系是李XX主任负责的，8年了，就一句我们不懂就可以说得过去了吗？？？责任就可以这样推掉了吗？！说句不好听的话，是老板太好了，太好哄了！不懂不可以学啊，8年了，都可以修炼成仙了。我毕业才六年呢！
当然了，我离开的另一个原因是，这里并不适合体系推行。为什么这样讲？首先，公司高层对管理体系不懂，也不可能给推行者多大的权利。虽然主席在会上讲体系推行谁不配合该杀就杀，但我看得出来，他说这句话的时候心是虚的。也许怕体系推行，触动他们一伙在公司的利益吧，所以计划我提了这么久一直都没有明确的答复给我。
其次，我与其他部门的主管们接触过，他们直接就说了，这里不适合你的，还是另谋高就去吧。说明他们的心里已经麻木了，对新的东西是一个抵触的心态，那么在这种情况下，你去推一个新的体系，要他们怎么怎么改，效果可想而知。我在GM的时候，老板在会上明确规定，体系推行时谁没有在规定时间内完成本该自己做的事情，自己主动写罚款单上来。三次大过，你就滚蛋！新老员工概不例外。如果在GA这样做，可能会翻天。
再次，公司现有员工包括高层对一些新的管理方式、管理工具根本就不懂，没有了解过，在这种情况下，我去跟他们一个一个讲APQP（先期品质规划）、FMEA（失效模式与效应分析）、PPAP（生产件批准程序）、MSA（量测系统分析）、GR&R（量具的重复性与再现性）、SPC(统计制程控制)、CPK（制程能力指数）、Control Plan（管制计划）、PMP（制造工程品质管制计划）、SIP（标准检验规范）、SOP（标准作业规范），谁能跟上？没有基础呀，就是培训也是漫漫长路。而且公司高层对生产现状也是很满足了（从操作规程的修改就可以看出来），觉得十几年都是这样做的，没必要改了。说白了，就是尝试改变的心态都没有，如何会有实际行动？殊不知，改变的目的是为了降低成本、提升效率。说到降低成本吧，我给您举个例子，GM的老板是台湾人，其对成本的控制方式是：每批号产品的单位成本必须在生产完成后提供给老板，因为老板要知道这批产品的生产是亏还是赚，亏了，是为什么亏，赚了，还有没有提升的空间。我们每周都会有大大小小的会议，目的就是在于协调处理工厂事务，以确保公司大的目标能够达成。另外，在这里需要明确的是，操作规程也就是SOP，但是并不是SIP，作业程序与判定标准是两码事，作业程序是一个操作指引，指导员工作业的，而SIP则是指导质检员对作业结果进行判定的一个依据。可是我们的高层并没有理解。所以，我们公司检验用的标准一直都没有，检验作业时没有书面的文件可以参考。你做体系，连这些最基本的都没有做，客户如何都是不会相信你的质量会有保证的，不会相信你的产品质量是可控制的。可即便如此，我们的工程中心还负责国标的制订呢，真是滑天下之大稽！
其四，公司部门间的团队协作氛围差。你想做一项工作，除非你自己亲力亲为，否则你想要到你预期的效果，做梦吧。我们之前在处理某项异常、专案的时候，通常会召集相关部门商讨，这个专案谁该做哪些工作，什么时候得完成，谁跟踪结果都会在会上明确，而且有会议记录，在预定的时间你的工作没有完成，必须提前与团队其他成员沟通，有什么困难要讲清楚，否则视为故意推脱，是会重罚的，因为你影响整个案子的结案，严重的会影响到订单和客户（我们很多都是配合客户做新产品开发的）。前面也说过，在GA这样，会翻天的。
其五，目标管理。公司有目标啊，5年内市场占有率X%。但是我不知道这个目标的制订是按什么程序做出来的（且不说这个市场占有率是如何量测的）。我只知道目标的制订是以该部门上一年度的统计数据为依据的。比方说，我经过统计，品保终检的合格率是95%，那么我定我下年度的目标就可以定在98%，目标确定后，需要拟订一定的措施确保目标达成。并且每月统计分析，未达成，需要怎么做才能达成，连续几个月达成，那目标是不是需要变更？这些报表需要每月提交给老板，绩效在哪里，就在这个目标里边。你说你工作做得如何如何好，但是你的报表却一塌糊涂，如何让人信服呢？！五总、黄副总可以说是泥腿子出身，他们对工作达成的判定标准是“好”与“不好”，这个度就全在他们个人了，只要满意就行了，只要过得去就行了。所以，公司亏损，那是公司的事哦，我只要每天来公司打个转，报个道就万事大吉了。高层都这样不作为，混日子，下面的人会怎么看？与之看齐咯。可是GA公司，连最基本的统计报表都没有做。
我相信公司很多问题您都看到了，但是您并没有实际行动，也许是对现状沾沾自喜吧，觉得这样还可以应付下去，觉得这点小钱公司还亏得起吧。家族式企业发展到一定规模，就会遇到发展的瓶颈，突破了，则能实现永续经营，否则就是到此为止，甚至越做越差直到关门。可是您也确实有做了努力，您请许X、请朱X来搞管理，就是想有所改变。但是您请他们来，没有真正放权给他们，所以他们推不动。一个合格的管理者，是一个授权高手，更是一个控权高手。但是，我觉得，在控权上，您还得努力。我给权力让你去做，你做不好，我就得把权力收回来。但是，许X和朱X的离开，我想不是你收回权力了，而是被逼走的吧。
……
就到此为止吧，祝您生意兴隆，万事如意。快过年了，祝您新春快乐。
以后回郴州，我也会来公司看看的。