我的质量之路2

厂牌办下来了,上面写着我的职位:客诉质量工程师.当时我也不知道这个职位到底需要做些啥,后来才知道用句不雅的话称之为"擦屁股的工作".前任是个话语不多,人很干练的小伙子.他找到了另外一份工作,只好找人接手了.这家工厂约有3000来人,品管部门就有200多,分为IQC/PQC/OQC/DCC和品管工程,有着十多年的历史,主要生产家电的核心部件之一.我的前任还须一个月才能离职,于是经理便安排他尽快带我熟悉工作.客诉质量工程师最主要的工作就是处理客户投诉了.包括收到营业部发过来的有关客户投诉的函件,登入电脑记录挡案,然后制作完成8D报告.交经理审批后发给营业部回复客户.最后跟进那些措施,需要的时候必须到客户的工厂直接了解投诉的产品质量状况,再带回相关的缺陷品拿回来分析.很快,基本的流程我熟悉了.每次接到客户的投诉,自己先做一番调查后便召集相关的部门开会讨论如何采取围堵措施,如何分析原因和制定纠正和预防措施.对于完成8D报告和组织相关人员开会对于我并不是难事,毕竟大部分同事还是很有素养的,港资厂在针对客户投诉的处理态度上的确值得很多其他的企业学习.只要我发出相关的会议通知,相关的同事还是能够尽量的配合参加.但在会议上最困难的便是专业知识了,当听到技术/制造/生产等部门的同事讨论具体的专业细节时,我便听得云里雾里.好在我的经理在这个行业做了很久,他总是能够一针见血的指出问题所在.我只要认真的记录和领会他们的意见,最后做会议总结.不清楚的会后找他们确认,经常也会跑到生产线去查看究竟.慢慢的通过每个具体的案子，我和各个部门的人员熟悉起来，对于一些专业的知识也渐渐能够听懂。
我的位置就安排在经理的前面，时常接受他的指点，每次我都尽全力去按照他的要求去做好。有时我也会到车间查看过去投诉的纠正行动是否得到了彻底执行。因为我从未做过质量，所以我的工作非常认真和仔细，对于生产违背以往的做法经常加以指出。不知不觉中，生产部的经理对我有了很大的成见。我却浑然不知。有一次到客户那里处理投诉，说有接电片客户工人开箱拿出后就歪了，导致他们操作不便，有的更是断开无法使用。到客户那里取得样品后，我们回来开会讨论。生产部那位经理便说有可能是在运输中碰歪的或是客户那里工人取出时不小心碰的。我不做声的拿出3个与客户投诉产品同样的状况给大家看，并强调说这是我在生产线上发现的，那个生产经理脸色一下就白了。他辩护说：不可能的。我说要不要到生产线去看，我还可以拿到同样的缺陷品。经理赶往说，这件事还需要进一步确认，便早早结束了讨论。后来经理说，你是对的，但在会议上不能这样去表达。他说我工作非常认真是件好事，但工作需要相关部门和人员的配合。一直就有人对我非常有意见，希望能够加以注意。
那位生产经理是个香港人，我们经理是大陆的，根本就不敢得罪他。后来又发生一件重要的客户投诉。产品的绝缘测试通不过，我仔细调查发现是生产使用的工具太过锋利导致线圈受损，最后测试时处于临界状态的产品被运到客户那里被发现了。这下生产经理怒不可竭，指责我的分析有问题。后来不知道为何，我们经理找我谈话，说你的性子太直，又过于喜欢刨根问底，只好调整我的工作，让我去跟新产品设计的质量控制。我知道是因为那个生产经理的缘故。每个公司虽然都强调品质第一，但品质经理与生产经理相比，一些注重产出的公司往往是品质经理处于弱势的地位。更何况港资厂中大陆经理不可能与香港的经理相比。我也理解经理的难处。跟新产品设计我也从未做过，而且经理说是一款决定公司未来的新产品，需要认真仔细的人好好去跟进。
就这样，写了半年8D报告的我不得不换了一个岗位了。在后来我跳到那些跨国公司后，我才明白这份经历对我非常重要。8D报告其实是一个非常好的品质工具。正是应用8D的思维模式，使我后来在一个新的工厂面对漫天的投诉时，逐一和各部门同事一起解决那些难题，使工厂的品质得以飞跃。
有专家说世界上的问题只有两种，一种是成果型的问题，一种是改进型（或修复型）的问题。改进型的问题使用的工具就是8D报告。对于客户投诉/生产领域/供应商质量这些环节使用8D报告能够系统和彻底的解决这些问题，不至重犯。关键的是管理岗位的人员对于8D的认识和彻底解决问题的决心。