妄谈“绩效考核”

“无知先生”给我出了一个难题‘谈一谈绩效考核’。诚然企业内最清楚绩效考核的应该是HR,我只是略知一二，特别是我还缺乏相应的理论知识作为支撑，谈绩效妄谈，若能有一部分蒙对了，不是满篇荒唐，我就已经很满足了。无论是否是从HR的角度，即便是从管理系统的角度来看，绩效考核和目标分解的基础都是工作分析，也就是明确得到每个职位的职责，权限，范围，要有一个清晰的job description，应该杜绝“领导安排的其他任务”这样的描述。当职责都不清晰的情况下，是很难进一步设定针对这个职位，针对这个部门的indicator和objective的，因为这里涉及到资源分配的问题，因为目标的背后是计划，计划的背后是预算，只要有计划有预算，有实际发生的费用，完成状况，就可以用Cost Performance Indicator 和Schedule Performance Indicator来监测。但若所有的计划都用CPI，SPI进行管理也未见得就是最合理，特别是对于不计成本和代价必须完成的，或者达成与否对总目标是没多大影响的，或者达成就是1，未达成就是0的，也不能用这种indicator进行管理。Indicator和objective的区别是什么哪？indicator是指标，也就是通过测试某个指标来明确体系的状况。我们常见的指标，如PM2.5这就是一个indicator，要在某个时期内达到何种状态，如低于10，这就是目标。过程能力指数是indicator，是达到1，还是2，还是1.1~1.4这是目标。只有把indicator变成目标，这目标才是最可测量的，可控的，可以数字化，可以显示的。把这样ｉｎｄｉｃａｔｏｒ筛选出关键的ｉｎｄｉｃａｔｏｒ并进行管理，这就是ＫＰＩ。不能用ＫＰＩ进行管理，要建立达成的基线，对活动的结果进行管理这就是KPA. Key Performance Action。 通常情况下，质量人员的考核方式大多采用KPA，如获得某种认证，推进某种活动，培养怎样的人员，优化某个部分的流程等等，也就是以任务的形式下达，是为了公司改进，战略发展铺设阶梯的工作，如果公司没有一个大的发展方向，那么宁缺毋滥，这些任务的达成也是需要人，财，物的支持的。公司的发展和改进要看KPA管理的水平，公司现况和短期要看KPI, Indicator管理状态.我们熟知如OEE，EBIT之类的都属于indicator的范围，Indicator的分解有可能是KPA，也有可能是KPI，要改进的时候，分解的结果大多为KPA 。 PM2.5 若每天现况是250，监测再频繁也是改变不了的，必须要采取一些行动，如提高燃油的质量，增加绿色出行的车辆的数量等等，这样的改进活动，这就是KPA。 这就是ＫＰＩ和ＫＰＡ之间的关系。怕的采用了ｉｎｄｉｃａｔｏｒ，像顾客满意度，但制定者自己都不知道这１００％和７０％会对企业带来何种影响，那么与其有不如没有，KPI的测量必须是科学的，可信的，对企业经营活动起到作用的，否则就成了笑话。有了ＫＰＩ，ＫＰＡ就有了硬性的指标，那么是不是这就万事俱备了哪？不是的，KPI和KPA都是结果导向的，没有包含工作态度，潜能，文化认同，个人发展等等。 但这些方面的考核是取决于HR的规划的。我现在的公司和上一家公司，考核都是两个坐标系的，一个是业绩，也就是ＫＰＩ，ＫＰＡ的达成情况，有ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ，ｍｅｅｔ，　ｐａｒｔｉａｌｌｙ　ｍｅｅｔ，　ｎｅｅｄ　ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ四个等级，另一坐标是企业文化部分，如customer，people，teamwork etc.之类的，评选的结果也要分三个等级。然后通过综合看这个人得分的所在区域决定下一步改进方向。有人业绩突出，但公司价值这部分分数非常低，那么有可能这个人有跳槽的可能性，或者他自己不适应，有的人业绩低，但公司价值高，这有可能是岗位需要条换或者需要培养等等。我对绩效管理的理解也就是这个水平，贻笑大方。