模拟工作环境Simulated Work Environment

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接触“模拟工作环境”是在去年四月份，当时作为一个看客，看大家忙忙碌碌,不亦乐乎。今年8月底，正式接受该培训。
这是一场非同寻常的培训，负责培训的是一名代理“工段长 Group leader”。进入模拟训练现场，一切整齐有序。先是 GROUP LEADER讲话，课堂纪律,所有员工必须关机或打在震动上，无论工作中职位如何，在这里，就是一名普通工人，一切行动必须听从工段长/班长安排。该活动考核指标分为五项：安全、质量、人员、响应、成本。如果生产线发生撞人、撞车、休息时间未处理落地零部件等，则记为安全事故；如有人员中途离开，包括喝水，接听电话，迟到等，均为人员不合格；若出现物料送错、装错、漏拆、漏检、表格填错、以及不按照WI操作等等，均记为质量问题；如有ANDON拉错，等等，记为响应问题；零件均为木制零件，如果零件掉在地上，则记为成本，以数量记。我们的目标就是五项全为绿色.
工作安排，我是一名物料配送工，该生产线只有我一名配送工。生产线是一个闭环的圆形模拟生产线，从中间以两个拆卸工位分开，相当于两条生产线，两条线对称，产品一样。首先班长开始培训各种不同ANDON的用处，ANDON响起，不同的响应会有不同颜色的灯亮，同时不同的音乐响起，培训用时大约5分钟；我负责配送，物流工种，只需关心其中的兰色ANDON即可。拆卸工拆满料箱后，会拉下ANDON，拉下ANDON，音乐同时响起。我就知道有物料需要配送了。接下来是WI培训，讲明白我进行物料配送的路线，如出现走错的情况，立刻视为响应事故一次。又培训了设备点检以及维护方面的东西；接着是质量检查，质量检查过后要进行填写表格，我需要核对物料的数量，如果拆卸人员在料箱内放入的物料数量超过定额，我又没有检查出来，就是质量事故；如果料箱内的物料与物料标签不符，就是质量事故；如果我送错了地址（每一个料架上都对应一个地址栏，上面有详细的物料名称以及物料零件号、工位等），同样记为质量事故。。。。如此等等，我接受了半个小时的培训。第一次目标，是连续生产一小时，目标是28台，如果不能在规定的时间内完成，则记为成本，因为加班需要成本的。
开始我还在揣摩，我的这种物料配送方式属于哪一种，是拉动式还是推动式，也不知道是否合理，既然这样安排，那就先这样操作。如果采用拉动式，通常用的是KANBAN。后来考虑了一会，终于明白，只要拆卸人员拆卸完8件，那就意味着生产线已经运行了8件的距离，而安装人员也安装了8件，所以生产线上必然会有一个空箱（8件一箱），我只要把物料送过去，就可以把空箱拉回来了。所以按照这种方式，倒也不会出现问题。
现场操作开始了，我先是检查我的推车，然后填写点检表，设备完好；然后去拉离我比较远的ANDON，看有没有问题，检查过后，填写点检表。这是Group leader过来了，问我，你这个ANDON拉了没有，我说拉了。心想惨了，刚才忘记拉了，只拉了远处的一个，忘记拉这一个了，他反问，我怎么没有看到？我知道自己不对，也没有办法改变了，我说，在刚才没有开始的时候我已经拉过了，看设备没有问题。可是，还是被记上了，质量事故。（心得：知道，却没有做，在我们的生产线上，我们的员工也会出现这种情况，经常出现的情况是我们不断的批评我们的员工，或者教育我们的员工。）随着“生产”的进行，我的ANDON响起，我过去以后，关掉ANDON（该兰色ANDON为我的专用，别人只能拉开，不能关闭），开始去取料，检查、核对然后送到生产线指定工位，果然那里有一个空箱，我把空箱拉回。另一个拆卸工位的ANDON也响起，我又跑到那一边，根据 WI，我必须把物料送到生产线，然后把空箱拉回到拆卸的地方，再完成另一个，在B线的还没有送到的时候， A线的灯又响起，刚想去A线，B线的灯也响起……距离B线拆卸点近，先把ANDON关掉，又重新送；再回A线，如此来来回回，我的 ANDON音乐不断的响。终于有一次，被GROUP LEADER指住，问为什么不关掉ANDON ，恍然大悟，只顾拿了物料往线上送，竟然忘记了关掉ANDON！记响应问题一次。（心得：即使细心，员工也会出错的，不要对员工太苛刻，除非，要做的工作有充分的时间，否则，不要期望他不出错。）。终于一个小时到了生产多少台，竟然不知道，没有记数！SHIT！别的班组也是有21台、22台、23台等不等。生产线是循环的，数量肯定是一致的，竟然出现这样的问题。最后GROUP LEADER公布了数量21台，真晕！（顾此失彼）
接下来的时间是总结，安全事故因为发生碰撞记为零分；有人中途接电话，人员为零分；质量事故最多，多大270项，零分；响应，拉错ANDON，零分；成本，因为没有完成任务，同时有零件落地，零分。忙活了一个小时，五项指标，全是零分，一个个红叉！
再就是改进，班长根据本次运行，让大家总结经验与教训，对线平衡墙进行改进，缩短非增殖时间，缩短制造周期，提高效率。当然我的总结就是要求两个拆卸工位的同事当集中几箱以后再拉ANDON。根据理论，装同样数量的料箱应该在同样的时间内达到要求数量。总结了以下刚才的失误，提醒注意，同时根据大家的意见，对生产线进行了一些调整，包括工位的工作量，等等影响五项指标的内容。
然后进行的是第二轮的操作，第二轮操作已经是下午，没有人迟到，也没有人接打电话，也没有人去喝水，所以人员部分获得了绿色；安全部分获得了绿色，也就是说没有安全事故；倒是质量成本响应，依然不能够完成，总是有些员工会出现问题，我的这次没有出。不过同时，另一个问题暴露出来，同时没有办法解决，那就是安装的员工因为时间紧张，有些部件没有安装上，导致了个别的料箱内总是比别的料箱里面有多一个零件，也就增加了我配送的难度，拆卸这边的物料已经装满，暗灯已经拉响，我推着料车送到线旁，发现这里没有空箱，需要等待……团队的作用，让一个人无法完成项目。尽管出现这样或那样的问题，但是我们无论从成本、质量、响应上都提高了一大步。
接着再进行总结，第三次开线。本来以为这次肯定能够达到目标，没有想到，我配送物料的时候送错了地址，两个物料相临，而且都是小件，我只看了里面的料箱上的标签，没有核对料架的标签，不知道谁把两个料箱的位置给互换了。暗灯拉错一次。还有别的小组的原因，最后一次还是三个绿色。
最后的总结出以下几个方面：安全的重要性；持续改进的好处；解决问题的五个步骤；标准化作业的优点；如何缩短制造周期等等很多。
通观我们的整个过程，是我们没有尽力么？是我们没有注意么？当人处于某种紧张或疲劳状态的时候，通常会出现各种各样的错误的。而我们的领导（尤其是生产的领导），经常在边上指手画脚，大声咆哮，为什么又犯错误啦！为什么又不按照规定来执行！现在我明白了，各位老大，拜托，别光责备操作人员，找找过程的原因吧。当生产线出现不良品的时候，别责备操作工人，找找工艺或作业指导书的原因吧，要不做点防错也好。