SQE 正传

SQE.是一个很好的学习平台和资源平台。
最初接触SQE,是五年前在东莞一家台资企业ENlight品保部，当时负责GE专案，与GE的SQE有比较多的接触，像GE这样的美资企业，SQE的名片上印的头衔都是供应商质量经理或质量项目经理等等。说是经理，实际并不是部门经理，主要职责是跟进GE新机种的开发进度及量产后的品质异常处理。SQE的做法大同小异，更多的是接触到GE这样一个国际巨头在管理供应商方面对新产品开发的品质管理，即品质开发，通过有计划的测试验证及资料提交，一步步达到目标和产品实现。尤其是当时对QS9000工具的应用。通过与国际大厂的交往，可以学习到他们优秀的管理模式和方法。
那时，公司没有专门的SQE,部分功能集成在IQC中，比如评分、物料异常处理等，一部分功能分散给QA，比如新产品开发阶段等。后来，SQE从IQC部门独立出来，但同属IQC主管管理，一段时间SQE又划至QA管理。我被调到品管课，先是管理IQC/IPQC/OQC,后来管理IQC&SQE。这样，自己有更多的机会自己在做SQE这个角色。下游供应商素质参差不齐，在实际管理中，很多功能不能实现，如果按照GE早期的那一套系统管理，没有供应商可以合格。一些小的供应商品质实在不敢恭维，但基于公司策略及成本考量，仍然交易。另外，由于公司资金链短缺，部分欠供应商的货款长达12个月以上，导致很多供应商不配合，变成求供应商交货。这是一个奇怪的现象，也是残酷的现实。这样，在供应商管理上，实际效果并不理想。虽然如此，在这期间，对不同供应商的产品及制程还是有了比较多的认识......
2006年7月，我进入MSI做SQE，公司正好在推行DELL STSM专案，即DELL二阶供应商管理。很多模式和理念及应用工具与GE相同，做起来当然比较顺手。这样，很多之前与GE学习的经验就应用到自己的实际工作中。虽然下游供应商仍然是层次不齐，但是比较以前的供应商，整体上会好很多。这在管理上给了自己一个很好的平台。早期比较注重于供应商的系统方面，慢慢的到熟悉供应商产品制程等等。当然，在此期间，由于公司两岸架构复杂，许多事执行起来也会面临诸多难题。至于供应商管理细节，大同小异，毋庸赘述。
个人经验，从在实际管理过程中先基于学习的心态，到实际执行公司立场管理及谈判等等，这些都是必要而且是原则。但是，我们不能以客户立场作无理要求；或是在原则问题上，放弃公司利益。我们不能做李鸿章（虽然我很同情他），也不能做一时间得意的天皇（这个类比不太恰当，但心照不宣）。要双赢！当然，也需要基于一个好的企业文化和管理制度，然后是个人管理。同时，不要忘记，积累起来的人际关系资源也很重要。
一次聚会，碰到一个做客服的朋友，说他做乙方（供应商）很辛苦，整天对着甲方（客户）赔笑。我说：除了工作，没有甲方乙方。普天之下，皆是兄弟姐妹。干杯！