[转载]你会当新官吗？

过了二三月，各个公司的绩效评估已经完成了，对于企业来说，这是一个提拔员工的时候；对于员工来说，这是一个“升官”的时刻。那些业绩好的员工会被提拔为初级管理者（第一类新官），那些业绩好的经理人会更上一个台阶，成为高一层级的管理者（第二类新官）。

还有一部分经理人，由于各种原因，离开了原来的公司，跳到其他公司寻找自己的前程（第三类新官）。

无论哪种情况，总之，一大批“新官”上任了。

新官上任自然是件好事，但好事往往多磨。无论是哪种新官，都面临着角色和环境的变化给他们带来的形形色色的管理困惑，往往这些困惑不能得到及时解决，就会成为阻碍他们成长的绊脚石甚至会断送他们的前程。

《人力资本》就“新官上任容易遇到的问题”在经理人中做了小型调查，总结出5个最普遍的问题。本期特别策划将通过对案例的分析与解读，帮新官们扫除前进路上的“拦路虎”。

问题一：老员工挑战我！
遇上程度：
第一类：★★★★★
第二类：★★★★★
第三类：★★★★★

案例：

陈浩最近为是否开掉一个老员工很为难。由于上任总监离职，陈浩两个月前被提升为某广告公司的设计总监。在设计部，只有马飞和陈浩是一同进公司的老员工，其他人都是后来进公司的。两个人的业务能力差不多，公司之所以提升陈浩，是看中了他执行力强和踏实的特点。

提了陈浩没提马飞，马飞和陈浩以前兄弟般的情谊立刻开始起了变化。马飞不仅经常无故迟到，而且，总是故意反对陈浩的决策。陈浩不想因为自己的提升破坏了和马飞的关系，总是私下提醒马飞，可是，马飞丝毫没有改变。让陈浩着急的是，马飞的一些行为已经开始影响到部门中其他年轻员工。陈浩想开掉马飞，可是一来觉得自己刚上任就开掉老员工影响不好，二来，马飞在工作上没有什么可挑剔的。陈浩陷入了无限的烦恼中，如果这个事情处理不好，他往下的工作该怎么进行呢？

北京正略钧策企业管理咨询有限公司（原新华信管理咨询）顾问：宋炜

分析：

来自老员工的挑战无疑是新官上任后最常遇到的问题。站在老员工马飞角度看这个问题：原先是同事关系，大家有着兄弟般的情谊，现在转瞬间成了上下级关系。人非草木，孰能无情。老员工有一些出格的举动也可勉强称得上合乎情理。

陈浩要开展工作，就不得不对出格的举动开战。不过他必须小心谨慎，三思而行，因为如果处理不当，要么会丧失一名经验丰富的老员工，要么会使团队的士气受到负面影响；从个人来讲，也面临着失去一个“兄弟”的遗憾。可以说，这是一个两难困境。

既然难有万全之策，那就不必非得寻求完美不可了。只须把握一点，那就是“坦诚”。

解决思路：

陈浩应明确一个问题：自己当前最要紧的事情是什么？答案不难获得，那就是：消除马飞的怨气，提高团队的士气。明确了目标，那他必须推心置腹地与老员工深聊一次。

其一，拉感情。虽然现在从职位上讲，我是你的上级，但我内心始终把你当作兄弟，多年的情谊可不能因此失去……

其二，谈事情。老实说，最近你的行为不太好，而且影响到了其他同事，希望你能够尽快改正。如果我在工作中有不对的地方，作为多年老同事、好兄弟，你明确地指出来，我一定改……

其三，绘前景。现在我们这个团队并非我私人财产，我们团队的成绩属于我们大家，也属于你。你以前的成绩大家有目共睹，希望你努力工作，我会尽己所能为你创造发展机会……

其四，下通牒。说真的，我也曾考虑过请你离开我们这个团队，但我绝不忍心那么做。不过，就像我刚才所讲的，团队是大家的，是公司的，所以我会尽全力维护团队的利益……

当然，在沟通过程中，表达方式可以多种多样，但必须坚持“坦率”的原则；同时表达清楚两点，我们是一个整体，利益是一致、而非对立的；我的出发点是团队利益，我保留采取措施的权力。

此外，陈浩自己也必须想清楚，马飞并不是“工作上没什么可挑剔的”，他总是迟到，而且故意反对上司决策，给年轻员工以负面影响，这些决非一个合格员工所为。倘若陈浩坦诚地与马飞沟通以后，后者仍是我行我素的话，那他完全可以请马飞走人，不用顾虑什么。首先，马飞的行为并不像一个兄弟，而且，如果不对这种影响团队利益的行为采取手段，他自己的威信更加无法树立。

问题二：既做业务，又做管理，怎么平衡？
遇上程度：
第一类：★★★★
第二类：★★★★★
第三类：★★★

案例：

一天下午，正忙于一个紧急研发项目的某管理技术有限公司的技术主管阎涛接到上司的投诉。“员工反映公司的网络瘫痪很久了一直恢复不了，怎么回事？”听着上司的问话，阎涛有些摸不着头脑。

自己管着的工作出了问题，居然自己不知道，还要让上司提醒。阎涛很不是滋味。

原来，阎涛是公司研发部门最出色的工程师，很快，被提拔为项目主管，手下管着4个兵。从此，成了又要做业务，又要管理下属的官。平时不忙的时候，阎涛觉得管着这个小团队还可以。可是，上个月，一个新项目上马，而且时间要求很紧。业务能力最强的阎涛立刻投入了研发工作。由于精力有限，一心忙于研发的阎涛，很自然地疏忽了对下属的管理。恰恰在这时，公司的网络出了问题，而负责网络维护的下属却不在公司。

“作为一个新官，我既要做业务，又要做管理，有时候，很难两头兼顾，我真的不知道怎么办？”阎涛至今都为这个苦恼着。

北京正略钧策企业管理咨询有限公司（原新华信管理咨询）：黄文颖

分析：

管理者实际上是一个角色。好的管理者会有很强的“角色感”。管理者首先是“身体力行”者，同时是“老师”、是“教练”、是“战友”。成功的管理者是能够在不同的角色之间转换并且运用自如。

再看看案例中主人公，在担任工程师时，他能够靠自己“单打独斗”做出骄人的业绩，那时候他的角色就是一个低头做事的人，做好自己的事情就是自己的职责。而现在，他提升为“主管”，组织赋予他更多的职责，在组织中所扮演的角色从自己转变成能组织他人、指导他人、影响他人甚至能够改变他人的人。

但是，阎涛所做的，与当“工程师”时的角色无二，甚至是更加努力地去做一个最最能干的“员工”，员工只顾做事就可以了。所以案例主人公就认为：业务就是业务，管理就是管理，两者是矛盾而且是不可兼顾的。管理角色感的缺失，使他对业务仅理解为一个人能力之内的事情，因此常常会越俎代庖。试想，当业务超出一个人的能力的时候怎么办？势必需要组织他人相互协助共同去完成。而且业务越超出个人能力，团队的力量就越重要，管理的作用就发挥出来了。

管理者角色感的缺失，不一定是主观上不知道，而是不知道该怎样进入角色。这种问题不仅有个人方面的原因，而且有其产生的客观原因。

其一：公司将业务骨干提拔为管理者作为惟一的晋升渠道。只有业务能手才能当“官”，但是业务能手所应具备的素质和做管理者所应具备的素质有很大的差异。甚至有些人是“天生”不愿意当“官”，宁愿关注技术与业务。但是这在单一狭窄的通道里似乎是不可能的，这就造成有些人不得已去做自己不擅长的事情，结果搞得“阎涛”们身心俱疲、狼狈不堪。

其二：没有天生的管理者，好的管理技能需要后天的学习和练习。但是，大多数的企业缺乏对管理技巧与方法的必要培训，而且个人也缺乏学习必要的管理理念和管理知识。

解决思路：

基于以上问题的分析，对于“阎涛”们来说：

第一，要努力克制自己单打独斗的强烈欲望，尽管那样做事会很快。学会教授与管理你的下级是你首要的任务。尽管刚开始你看起来会很蹩脚。但是再蹩脚的主管也要胜于一个能干的员工。

第二，学习掌握管理技巧，通过自己的实践摸索最佳的行为方式，形成个人具有特点的管理模式。

问题三：如何带队伍？
遇上程度：
第一类：★★★
第二类：★★★★★
第三类：★★★★

案例：

常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈谈。常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正。也不会是为了业绩的事，虽然自己上任以来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而且也完成了公司交给的任务；常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的门。

上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。记住，你现在是经理了，对下属的成长是负有责任的。”听着上司最后这句话，常青若有所思。

资深职业顾问：白玲

分析：

常青这个新官，只做出了“官”的样子，却没有做出“官”的成果，他的理解是有误区的。和一般人相似，他以为，能够对下属和善、宽容的上司，就是好上司，能够以身作则的上司就能够得到下属的支持，其实不然。

对于下属而言，越来越看重自我的成长和业绩，而不是一团和气。尽管面对严厉的批评，下属会有抱怨，但是他们抱怨的是态度，本质上，下属还是喜欢能够真正辅导自己成长的上司。而常青具备了良好的态度，但是忽视了最本质的“辅导”。

当一个新官上任的时候，首先要学会的是：如何定标准、如何提高工作效率、如何确保工作业绩；其次要帮助每一个下属理解这些理念和方法；最后是不断监控和帮助解决下属可能遇到的各类问题。

常青，还需要转变观念，真正地理解“官”的含义。
　　
解决思路：

常青要想做一个真正受下属认可的管理者，就要开始角色转变，用职业化工作方法来管理，辅助以良好的态度，将会产生明显的效果。

带下属，要确定清晰的目标。业绩提升是企业和下属们共同的任务，落实在每一个人，需要在产品理解、客户认识、工作量、售后管理等方面有明确的目标，让下属看到自己的方向。

带下属，要用明确的标准要求他们，督促他们。这是帮助下属成长的有效方式，不要因为标准高，下属有压力而降低标准，更不要因为督促下属成长辛苦而放弃要求。在标准这个问题上，只要确定了相对清晰的标准，就要坚持下去。
带下属，要学会辅导下属。这一点常青应该有更多的优势，因为从实战中成长起来的常青具备了很多实用的工作方法和技巧；但是要注意的是，不要用自己的方法强加于他人，而是要根据每一个人的特点，辅助他们不同的方法，和下属紧密沟通是很重要的。

常青将会经常面临着各种不同的反馈，每一个反馈都不是对于工作的否定，而是对工作提出了更高的要求。这个过程好像“登山”，到达一个营地就要休整一下，补充能量，然后再到下一个营地。每个营地中的老板、同事、下属、专家的反馈都是最好的补养资源，要妥善利用。