职业经理人如何“择木而栖”
对职业经理人来说，跳槽的核心是选对企业（包括跟对上司），这就是所谓的“择木而栖”。
选对企业，就是对企业所在的行业、经营的产品、市场的地位、老板的管理风格、企业的文化等作深入了解和分析，而其中最为重要的是企业文化。
所谓的企业文化，就是企业运作的透视镜；直白地说，是企业成员向新来者解释“这里的事情怎么会是这样的”而讲述的故事，诸如办公室的布置与分配、人事管理条款的公示或不公示的原因、员工之间流传的小道消息、工作氛围（安静与嘈杂，豪华与脏乱）、员工的着装风格、人际关系等等。作为职业经理人，你或许还得关注企业的政策导向、员工的薪资福利水平、企业的组织架构及上下级的报告关系等。
曾经有位Candidate，经猎头推荐到一家外企面试Operation VP的职位，面试从早上十点一直延续到下午四点半才结束。第一轮面试是由人力资源经理和总监一起进行，经过一个半小时的面谈后，人力资源总监决定将Candidate推荐给GM；大概在会议室坐等了近一个小时，Candidate终于开始了与总经理的面谈，内容涉及公司的现状、职位产生的原因及今后在公司运作中的角色定位、各自对公司管理的看法、未来业务发展方向的探讨等等。面谈结束后，总经理突然要求人力资源经理安排这位Candidate与各部门的总监、高级经理再聊一下，虽然候选人感到别扭，但出于礼貌也就同意了老总的要求。结果，他发现这些面试者今后有可能成为他的部下。让部下面试未来的上司，真是让人匪夷所思。
当Candidate将面试的“故事”告诉猎头后，猎头才知道：虽然这是一家外资公司，但其中国公司的掌门人是一位“海归”，为人比较民主，而且很多部门经理、总监都是与他一起创业打江山的哥们姐们，因此，老总认为新招的副总一定要让手下人见见，顺便听听他们的意见。
经过两个月的评议、权衡，这家外企终于决定以年薪50多万元人民币聘请该候选人，没想到，人家一口拒绝，理由很简单：“Operation VP是负责公司日常事务管理的，免不了要与老总打江山时的兄弟姐妹们合作干事，在这过程中，又免不了改变或调整游戏规则、涉及或损害这些人的既得利益，如果老总这么看重老臣的感受，我还怎么做事？难不成要我整日地讨好同事、搞好关系吗？”
这也是一种企业文化——在“从贤”与“从众”中，老总选择了“从众”。看上去这家企业的总经理很民主，但其实权力就集中在他一个人的手上，说到底，Operation VP不过是个摆设。事实也是如此，大概在一年间，这个职位上的人换了两轮，现在这家企业又开始大张旗鼓地找人了。
不合时宜的企业文化，还有：总经理可以越过部门总监、经理直接向主管或员工布置工作；女员工可以在周一至周四的工作日穿低V领衫、细高跟鞋，酷暑期间，甚至可穿吊带衫上班；企业缺少岗位薪资体系，员工薪资水平取决于个人的谈判能力；等等。
企业文化，就是企业运作的透视镜。如果你在透视镜里发现自己与其不“入轨”，或与上司、同事“频道”不对、“语言”不通的话，劝你还是赶快另行“择木而栖”。
对企业而言，重要的是选到合适人选，所谓的“千军易得，一将难求。”
我曾经在一家美资企业中国总部担任人力资源总监，初期，我的工作重心是：规划中国总部各级组织机构的设置和调整，负责高管人员的招募、调配和整合工作，因此，我第一年的大部分时间都用在了Leader Team的组建和LT member的招聘上。
在面试、遴选过程中，我非常注重三个因素：候选人的理念与企业文化（管理风格）的匹配度，候选人的性格、价值观与其直接上司或团队主要成员的契合度，候选人的个性与岗位要求的一致性。
很多人说，“企业文化”太虚、太大，但在企业里磨练近20年，我深知“企业文化”在某种程度上就是“老板的文化”，一个企业领头军的好恶决定了一个企业的价值观和管理风格，因此，在面试中高级管理人员时（那些需要直接与老板打交道的人），我非常注重候选人的性格类型、自我认知、求职动机等软性指标的考察。
2004年，我通过了MBTI性格类型施测顾问的认证，因而能够运用性格类型理论快速地识别“企业类型”和候选人的性格类型、领导风格、职业偏好等。
今年年初，我的主要任务是招聘和遴选National Finance Director。整个招聘过程经历了四个多月，在猎头公司的帮助下，我们从各种渠道收集了360多份简历，电话面试了60多位候选人，一对一面试了42人，之后进入聘用评估程序的仅有5人；最终，经过测评和选拔，我们推荐给总部电话面试的只有2人。在最后两个人的选拔中，行业背景、专业知识和工作经验已经不是主要考核的指标，而侯选人的性格类型、领导风格、自我认知、职业偏好成为我们考察的重点。
按照MBTI的理论，我从沟通风格、行为表现、职业决策思路等判断出两位候选人的性格类型分别属于：ESTJ和ENTJ型。在企业高级管理层中，有80%的管理人员属于SJ型或者NT型。一般来说，SJ型的人偏好从事行政或财务管理工作，NT型的人更希望从事挑战的企业战略规划或管理工作。而我们的总经理属于ENFP型，想法活跃，喜欢弹性、好做规划，不喜欢做Routine的工作。
大多数人认为，SJ型的候选人或许能够更好地与ENFP型的老板共事，因为他们具有互补性，一个喜欢规划，一个喜欢按计划执行；三个维度的差别，或许能让他们互相间产生惺惺相吸的感觉。但实际上，SJ型的人跟不上ENFP型老板的思维节奏，因为老板的想法太活跃了，过于快速的变化让SJ型的人倍感迷惑和压力；对SJ型人而言，“能不变，就不要变。”
相比之下，那位ENTJ型的候选人更偏好快速成长中的企业，他的跳槽频率也比前者来得高，差不多每三年就要变动一次，但他的每次跳槽都是经过设计的，目的是为了接触和掌握财务领域内的不同工作模块；到最后一份工作时，他已到达营运总监的职位，负责起公司购并业务的整合营运工作，慢慢脱离了纯财务领域的工作内容，因此，他的职业目标就是成为企业的CFO。
在遴选过程中，我们深知MBTI并不能衡量候选人的专业背景和技能，因此，完全根据候选人的性格类型来进行选拔是不符合伦理道德的，但它可以起到“临门一脚”的作用。最终，我们根据企业的发展状态、老总的管理决策风格（类型）以及候选人的专业背景、技能、职业发展目标等，选用了那位ENTJ型的候选人，因为她能够面对变化，并善于对各种变化进行客观的评估与分析。
布莱克有一首诗这样写道：“一沙一世界，一花一天国，掌中握无限，刹那见终古。”的确，企业文化就像一方土壤，决定了职业经理人的“花开花落”。
MBTI相关链接：
MBTI 是一种必选型、自我报告式的性格测试问卷，用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策和生活取向方面的心理活动规律及性格特征。MBTI的全称使Myers-Briggs Type Indicator，它是基于瑞士心理分析学家卡尔•荣格的心理类型学理论发展起来的，由美国一对母女（Katherine Cook Briggs和Isabel Briggs Myers）潜心设计。在经过了五十多年的研究和发展，MBTI已成为现今最多人使用的性格类型测试工具。在美国本土，每年约有250万人参与测试，测试的目的涉及：自我了解和发展、职业发展和规划、团队建设、人际关系辅导、管理和领导方式培训等。据统计，目前世界100强公司中有89%引进了MBTI，包括安泰人寿、美国空军、3M等大公司，并在团队建设、组织发展、改善沟通、优化人际关系、员工职业发展与规划等方面成功地应用了MBTI。
选对企业，就是对企业所在的行业、经营的产品、市场的地位、老板的管理风格、企业的文化等作深入了解和分析，而其中最为重要的是企业文化。
所谓的企业文化，就是企业运作的透视镜；直白地说，是企业成员向新来者解释“这里的事情怎么会是这样的”而讲述的故事，诸如办公室的布置与分配、人事管理条款的公示或不公示的原因、员工之间流传的小道消息、工作氛围（安静与嘈杂，豪华与脏乱）、员工的着装风格、人际关系等等。作为职业经理人，你或许还得关注企业的政策导向、员工的薪资福利水平、企业的组织架构及上下级的报告关系等。
曾经有位Candidate，经猎头推荐到一家外企面试Operation VP的职位，面试从早上十点一直延续到下午四点半才结束。第一轮面试是由人力资源经理和总监一起进行，经过一个半小时的面谈后，人力资源总监决定将Candidate推荐给GM；大概在会议室坐等了近一个小时，Candidate终于开始了与总经理的面谈，内容涉及公司的现状、职位产生的原因及今后在公司运作中的角色定位、各自对公司管理的看法、未来业务发展方向的探讨等等。面谈结束后，总经理突然要求人力资源经理安排这位Candidate与各部门的总监、高级经理再聊一下，虽然候选人感到别扭，但出于礼貌也就同意了老总的要求。结果，他发现这些面试者今后有可能成为他的部下。让部下面试未来的上司，真是让人匪夷所思。
当Candidate将面试的“故事”告诉猎头后，猎头才知道：虽然这是一家外资公司，但其中国公司的掌门人是一位“海归”，为人比较民主，而且很多部门经理、总监都是与他一起创业打江山的哥们姐们，因此，老总认为新招的副总一定要让手下人见见，顺便听听他们的意见。
经过两个月的评议、权衡，这家外企终于决定以年薪50多万元人民币聘请该候选人，没想到，人家一口拒绝，理由很简单：“Operation VP是负责公司日常事务管理的，免不了要与老总打江山时的兄弟姐妹们合作干事，在这过程中，又免不了改变或调整游戏规则、涉及或损害这些人的既得利益，如果老总这么看重老臣的感受，我还怎么做事？难不成要我整日地讨好同事、搞好关系吗？”
这也是一种企业文化——在“从贤”与“从众”中，老总选择了“从众”。看上去这家企业的总经理很民主，但其实权力就集中在他一个人的手上，说到底，Operation VP不过是个摆设。事实也是如此，大概在一年间，这个职位上的人换了两轮，现在这家企业又开始大张旗鼓地找人了。
不合时宜的企业文化，还有：总经理可以越过部门总监、经理直接向主管或员工布置工作；女员工可以在周一至周四的工作日穿低V领衫、细高跟鞋，酷暑期间，甚至可穿吊带衫上班；企业缺少岗位薪资体系，员工薪资水平取决于个人的谈判能力；等等。
企业文化，就是企业运作的透视镜。如果你在透视镜里发现自己与其不“入轨”，或与上司、同事“频道”不对、“语言”不通的话，劝你还是赶快另行“择木而栖”。
对企业而言，重要的是选到合适人选，所谓的“千军易得，一将难求。”
我曾经在一家美资企业中国总部担任人力资源总监，初期，我的工作重心是：规划中国总部各级组织机构的设置和调整，负责高管人员的招募、调配和整合工作，因此，我第一年的大部分时间都用在了Leader Team的组建和LT member的招聘上。
在面试、遴选过程中，我非常注重三个因素：候选人的理念与企业文化（管理风格）的匹配度，候选人的性格、价值观与其直接上司或团队主要成员的契合度，候选人的个性与岗位要求的一致性。
很多人说，“企业文化”太虚、太大，但在企业里磨练近20年，我深知“企业文化”在某种程度上就是“老板的文化”，一个企业领头军的好恶决定了一个企业的价值观和管理风格，因此，在面试中高级管理人员时（那些需要直接与老板打交道的人），我非常注重候选人的性格类型、自我认知、求职动机等软性指标的考察。
2004年，我通过了MBTI性格类型施测顾问的认证，因而能够运用性格类型理论快速地识别“企业类型”和候选人的性格类型、领导风格、职业偏好等。
今年年初，我的主要任务是招聘和遴选National Finance Director。整个招聘过程经历了四个多月，在猎头公司的帮助下，我们从各种渠道收集了360多份简历，电话面试了60多位候选人，一对一面试了42人，之后进入聘用评估程序的仅有5人；最终，经过测评和选拔，我们推荐给总部电话面试的只有2人。在最后两个人的选拔中，行业背景、专业知识和工作经验已经不是主要考核的指标，而侯选人的性格类型、领导风格、自我认知、职业偏好成为我们考察的重点。
按照MBTI的理论，我从沟通风格、行为表现、职业决策思路等判断出两位候选人的性格类型分别属于：ESTJ和ENTJ型。在企业高级管理层中，有80%的管理人员属于SJ型或者NT型。一般来说，SJ型的人偏好从事行政或财务管理工作，NT型的人更希望从事挑战的企业战略规划或管理工作。而我们的总经理属于ENFP型，想法活跃，喜欢弹性、好做规划，不喜欢做Routine的工作。
大多数人认为，SJ型的候选人或许能够更好地与ENFP型的老板共事，因为他们具有互补性，一个喜欢规划，一个喜欢按计划执行；三个维度的差别，或许能让他们互相间产生惺惺相吸的感觉。但实际上，SJ型的人跟不上ENFP型老板的思维节奏，因为老板的想法太活跃了，过于快速的变化让SJ型的人倍感迷惑和压力；对SJ型人而言，“能不变，就不要变。”
相比之下，那位ENTJ型的候选人更偏好快速成长中的企业，他的跳槽频率也比前者来得高，差不多每三年就要变动一次，但他的每次跳槽都是经过设计的，目的是为了接触和掌握财务领域内的不同工作模块；到最后一份工作时，他已到达营运总监的职位，负责起公司购并业务的整合营运工作，慢慢脱离了纯财务领域的工作内容，因此，他的职业目标就是成为企业的CFO。
在遴选过程中，我们深知MBTI并不能衡量候选人的专业背景和技能，因此，完全根据候选人的性格类型来进行选拔是不符合伦理道德的，但它可以起到“临门一脚”的作用。最终，我们根据企业的发展状态、老总的管理决策风格（类型）以及候选人的专业背景、技能、职业发展目标等，选用了那位ENTJ型的候选人，因为她能够面对变化，并善于对各种变化进行客观的评估与分析。
布莱克有一首诗这样写道：“一沙一世界，一花一天国，掌中握无限，刹那见终古。”的确，企业文化就像一方土壤，决定了职业经理人的“花开花落”。
MBTI相关链接：
MBTI 是一种必选型、自我报告式的性格测试问卷，用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策和生活取向方面的心理活动规律及性格特征。MBTI的全称使Myers-Briggs Type Indicator，它是基于瑞士心理分析学家卡尔•荣格的心理类型学理论发展起来的，由美国一对母女（Katherine Cook Briggs和Isabel Briggs Myers）潜心设计。在经过了五十多年的研究和发展，MBTI已成为现今最多人使用的性格类型测试工具。在美国本土，每年约有250万人参与测试，测试的目的涉及：自我了解和发展、职业发展和规划、团队建设、人际关系辅导、管理和领导方式培训等。据统计，目前世界100强公司中有89%引进了MBTI，包括安泰人寿、美国空军、3M等大公司，并在团队建设、组织发展、改善沟通、优化人际关系、员工职业发展与规划等方面成功地应用了MBTI。
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