西方主流管理理论的困境和中国管理的机会

中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn）
作者：王国锋　来源：本站原创　时间：2006-7-4

　　当前的管理理论领域一片混乱，特别是对中国式管理的存在与否争的不可开交，笔者一直试图探索争论的焦点到底在什么方面，又有没有可能找到共识。此前提出了三种话语体系的说法，虽然得到一些人的认同，但是并没有找到三者的相交点，因此对争论本身并没有太多建设性的意义。不过它给我们提供了一个线索，即造成争论的原因有很大一部分是由于各自对“管理”本身含义的理解有差异，需要找到一个大家基本上一致认可的逻辑起点，才有可能形成建设性的对话。

　　既然大家对管理理论没有一致的看法，那么是否可以找到一个对管理理论进行分类的一致标准呢？

　　1．按“西方式”和“中国式”分类

　　按这个思路有人提出“西方式管理”和“中国式管理”的划分方式，结果遭到了强烈的反对，最主要的理由就是当前中国本身的管理理论还根本没有达到与西方相提并论的程度，言下之意目前中国的管理理论基本上都是从西方引进的。这应该说确实是现实情况，虽然有人提出了自己的“中国式管理”理论体系，并且得到了一定范围的市场认可，但在理论界认可程度非常有限。这种情况除了说明管理界的混乱外是无法以是非对错来进行评判的。

　　2．按“古典管理理论”、“现代管理理论”和“后现代管理理论”分类

　　理论界比较一致的分类方法是按发展阶段分为古典管理理论、现代管理理论和后现代管理理论，这种分类方法有一定的道理，但是如果按照这种方法分类的话正好说明当前的主流管理理论陷入了困境：以科学管理为核心的古典管理理论由于缺乏人文精神而受到指责，同样现代管理理论的理性主义和普遍主义受到后现代主义的批判和解构。但是，后现代主义管理理论并没有抛弃古典理论和现代理论，仍然继承了其中的合理内核，因此可以说他们是一脉相承的，笔者统一将它们成为主流管理理论，因为它们都有共同的逻辑起点——功能主义！

　　3．按“主流”和“非主流”分类

　　实际上，在西方的管理学者中有很多意识到了主流管理理论存在的前提缺陷，并且提出了自己的理论体系，比如彼得·圣吉的“系统动力学”理论、伊查克·爱迪思的“生命周期”理论、迈克尔·哈默的“流程再造”理论等等，他们都是对主流管理理论的颠覆，因为他们的前提假设与主流管理理论截然不同，强调系统性、整体性和“流”思想，笔者将他们称为非主流管理理论。

　　主流和非主流两者之间有什么本质的区别呢？为什么说中国管理理论与西方管理理论站在了同一起跑线上呢？下面从管理、企业、组织的本质角度来作一个简单的说明。

　　1．关于管理

　　管理是一种对象性活动，由管理主体和管理客体构成，主体居于主动地位，属“阳”，客体居于被动地位，属“阴”。管理主体只能是人，但人在管理活动中既可以是主体，也可以是客体，具体主客体的身份是根据任务来确定的，某一项任务的主要负责人就是该任务的管理主体，完成这项任务所需要的一切资源（包括但不限于人财物等等）都是该任务的管理客体，同一对主客体可以因任务的不同而互换身份。

　　任务根据主体的目的和需要而确定，所以管理也是一种目的性活动，是为主体的目的服务的。

　　因此，管理就是主体（人）通过客体（对象）实现自己目的的一种活动。

　　2．关于企业和组织

　　组织（包括企业）就是由无数的主客体关系所组成的管理联合体，任何组织都是围绕着“产品”而构建的，只是企业的是商品，其他组织的是公共产品。任何组织都是产品流中的一个节点，都有各自的供应商（上游）和客户（下游），每个组织内部的个人和部门也是这个流中的一个节点。

　　不管产品是有形的还是无形的，它一定是能够“直观”的，我们将产品的流动过程统一称为“产品流”，任何组织的存在和价值都在于承担“产品流”环节中的某项“任务”，成为这项任务的主体，组织内部的个人和部门也是如此。而任何产品流都是有资金价值附着其上的，也就是说控制产品流走向的是资金流，而控制资金流走向的是信息流，控制信息流的是意识流。因此，任何组织（个人或部门）所进行的管理活动都是通过主体的意识流来控制信息流，通过信息流来控制资金流，通过资金流来控制产品流，从而完成整个管理过程。换句话说，管理过程就是对意识流、信息流、资金流和产品流的控制。这一模式正好与中医理论的神、气、血、身体四个要素一一对应，即由“神”指挥“气血”在全身的流动，从而确保“身体”的健康。

　　3．关于管理理论

　　要了解当前管理理论（西方主流管理理论）存在的弊端，需要从中、西医理论的根本区别说起。

　　西医以解剖学为基础，强调器官和组织的功能，并为每一个器官和组织的正常功能设置了一套指标体系，符合相应指标就是健康的，否则就是不健康的，治疗的目标也是促使器官和组织恢复到健康的功能指标上去。

　　而中医理论则完全不同，它是将人看作一个整体，并不过分注重单个组织的功能，而是以气血畅通为目标，“通则不痛，痛则不同”，一切治疗方法和手段都是围绕气血畅通来进行。

　　西方主流管理理论与西医一脉相承，将组织划分为不同的职能部门，每个职能部门承担一定的功能，并为每一个职能部门制定相应的目标，通过目标管理体系将各部门和个人的目标统一起来。（德鲁克的目标管理实际上是企业计划经济，与市场经济原则是对立的）。这种管理思想在规模较小、结构简单的企业和组织中还问题不大，但随着组织的规模扩大、部门增多、目标多元，必然出现见木不见林、个人和部门因局部利益而损害整体利益的现象。流程再造等心的管理理论的出现就是试图根除这一弊端，而对“流”的管理是中医理论一直在用的东西，因此从中医理论中寻找“流管理”的原理是很自然的选择方向。

　　4．中国管理理论的机会

　　如果按照主流管理理论的逻辑继续演进下去，中国的管理理论确实是没有任何机会的，不过我们欣喜地看到非主流管理理论的影响越来越大，比如流程再造理论、学习型组织、生命周期理论等等都受到了广泛的重视和应用，也产生了一定的实践效果，只是由于他们或者自身存在一定的缺陷，或者面对客户群体的限制，也是由于主流管理理论的实力过于强大，所以还无法取得主流地位，但这也许正是中国管理的机会。虽然主流管理理论在中国的影响也很强势，但毕竟没有达到一统江湖的程度，更多的人在寻找、探索、创立新的理论体系，因此我们有必要将目光更多地放在非主流管理理论上面。

　　彼得·圣吉给我们带来了系统思考思维，但他更多的还是停留在思维层面，提供给我们的也势“思考模型”，还没有形成可以拿来就用的“管理模型”。所以，我们虽然觉得他说的很有道理，可是仍然不知道如何做。

　　流程再造理论号召我们要彻底打破已有的固有管理模式和流程，可是我们连管理模式都没有，又怎么打破呢？看来我们需要的还是怎么建立管理模式和流程，因为只有先有了“流程”才能谈得上“再造”的问题。

　　伊查克·爱迪思的生命周期理论倒是既有理论又有方法，可以拿来就用，但是他面临的客户群更多的是已经或即将进入“官僚期”的大企业，所以他的理论的重点也集中在这个方面，要为我们所用必须进行改造。比如，他通过观察西方大型企业的成长历程得出了企业生命周期曲线，将企业生长划分为十个阶段，并根据企业所处的不同阶段提供不同的诊断和治疗方案。可是他后来通过研究发现，一旦企业如果从创业阶段开始就了解了企业的成长规律，其实完全可以不按生命周期曲线走向官僚期和衰退期，而是可以更久的停留在“鼎盛期”，也就是说新企业可以利用“后发优势”走上一条不同于“典型路径”的“最佳路径”。不过，他并没有在这条“最佳路径”上提供更多的资料，不知道是出于知识产权保护的考虑还是将主要精力放在处理大企业客户官僚期的问题而腾不出时间进行深入的研究。

　　因此，爱迪思先生确实为我们提供了一个很好的研究思路，由于我们国家的企业绝大多数都处于学步期或青春期，因此我们完全可以通过掌握企业的成长规律而避免走入官僚期或衰退期，而且可以更快地进入鼎盛期并更长时间地停留在那里。

　　主体管理学就是受到爱迪思理论的启发而创立的，当然不会照搬他的分析方法和模型，毕竟人家是受到知识产权保护的，而是开发了更加简明实用的企业成长模型，由于篇幅所限就不展开了。