如何管理战功赫赫的大将?

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

要管理战功赫赫、从研发部转入品质部的大将，核心思路是：放下“管”的架子，先建立信任，再以专业能力立威，最后用制度与目标形成约束。具体可参考以下几点：
· 以诚待人，尊重为先：他们过去有战功，自尊心强，直接命令式管理必然反弹。先以谦虚、诚恳的态度沟通，承认他们的历史贡献，表达“你们是来支援品质部”的姿态，而非“归我管辖”。
· 用专业优势补位，而非硬碰技术：不要试图在研发技术上与他们争高下，而是发挥你在品质管理领域的专业所长（如体系、流程、标准、客户要求等），让他们意识到“品质不是检验，而是一套系统方法论”，从而在专业上服你。
· 恩威并施，赏罚分明：给他们发挥长处的空间（扬其长），同时明确品质部的红线与底线（限其短）。做得好公开表扬，违反规则按制度处理，不搞特殊化。
· 先放权试错，再收拢管理：可以让他们在品质部负责某些具体模块，允许他们按自己的方式尝试，但你要在背后把控风险、收拾残局。等他们碰壁后，自然明白品质管理的复杂性，这时再推行你的管理思路，阻力会小很多。
· 借老板之势，明确目标：老板把大将划给你，本身就是一种授权和赌注。你要主动与老板对齐目标，让大将看到“这是公司战略调整，不是个人争斗”，用共同目标凝聚人心。

至于诸葛亮当年怎么做——他出茅庐时，关羽、张飞同样不服。他靠的是火烧博望坡的实战胜利证明自己，同时以军师身份定规矩、赏罚分明，最终赢得尊重。你可以借鉴：用一次成功的品质改善项目或解决一个棘手质量问题，来证明你的价值，比空谈管理更有效。

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二、问题要点
· 核心矛盾：如何让有战功、有技术背景的“老将”服从新部门管理。
· 关键难点：他们自带优越感，且对品质领域不熟悉，容易产生抵触。
· 解决方向：尊重历史、发挥所长、专业立威、恩威并施，并通过实际成果证明管理能力。

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三、网友观点汇总

综合15条网友回答，主要观点可归纳为以下几类：

1. 管理策略类（多数共识）
· 恩威并施、大棒加胡萝卜：多位网友直接提出“恩威并施”“大棒加胡萝卜”，强调既要给好处、给尊重，也要有制度和惩罚手段。
· 以诚待人、谦虚谨慎：主张先放低姿态，用诚恳和尊重换取信任，再逐步建立管理权威。
· 扬长避短、受控使用：建议“先扬其长，后避其短”，让他们在擅长的领域发挥作用，同时严格限制其短板带来的风险。

2. 专业错位类（较有特色）
· 不要谈技术，谈品质：有网友建议“不要和他们谈技术，专谈品质”，因为研发人员对质量管理体系、流程、标准往往不熟悉，这正是你的优势所在。
· 以你所长对其所短：类似观点，强调用品质专业能力碾压他们的技术自信，让他们“不服也不行”。
· 先放他们闯祸，你来擦屁股：让他们在品质部按老思路做事，等出了问题再收拾，以此证明品质管理的必要性。

3. 学习与协作类（少数）
· 学习他们的技术，与他们为友：主张虚心学习他们的研发经验，同时适当听取意见，建立合作关系。
· 引用《第五项修炼》：建议用组织性学习的方法管理，但未展开，且有人追问具体内容，说明该观点较抽象，未形成主流。

4. 分歧与补充
· 关于“杀马谡”的隐喻：有网友提到“马谡不是叫诸葛亮杀了吗”，暗示对不服从者要果断处置，但多数人并不认同这种极端做法，更倾向温和的“恩威并施”。
· 关于老板意图：有网友指出“老板是下了赌注”，提醒楼主这可能是老板的考验，需要谨慎应对，但未给出具体方法。

总体共识：管理这类“大将”，硬碰硬不可取，单纯讨好也不行。最有效的方式是先尊重、后立威、再共赢——用品质专业能力建立不可替代性，用制度和目标统一行动，用实际成果赢得信任。