主体管理学的应用举例

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作者：王国锋　来源：本站原创　时间：2006-6-5


　　一、以任务为客体的管理

　　比如，一个公司的原财务经理升任财务总监之后，财务经理一职成了空缺，补充的途径一般有四种：一是外部招聘，二是内部选拔，三是委派调任，四是内部竞聘。

　　外部招聘的过程是将职位要求公布出去，求职者“主动”前来应聘。在这种情况下，新任财务经理的“主体意识”比较强，但是对公司的实际情况不太熟悉，这时他的直接上级（财务总监）一般会帮他先熟悉情况，使他迅速进入角色成为事实上的“财务经理”。

　　内部选拔一般是上级将其“认为的称职者”提拔到该职位上，在这种情况下，被提拔者对具体情况比较了解，但是“主体意识”可能不太强，这时其上级要做的就是帮助他提高主体意识，使他能够在自己的职权范围内大胆做主。

　　委派调任一般是从其他单位调来的，在这种情况下，被委派者很可能主体意识和对管理客体的了解程度都存在比较大的欠缺，其上级在两方面都需要帮他提高，因此进入角色成为主体的过程相对来说就要长一些。

　　内部竞聘一般是由公司内部“自认为称职者”来竞争这个职位，在这种情况下，竞聘成功者在主体意识和熟悉情况方面都比较强，因此进入角色的过程相对来说就要快一些。

　　按照传统管理理论认为的管理关系是这样的：财务经理是其上级（财务总监）的被管理者，是其下级（会计和出纳）的管理者。但是，在“主体管理学”理论中不仅仅是这样来看的，而是认为公司一旦将任命通知交给财务经理，那么他就成了公司财务管理的主体，对整个公司资金运作的事前预算、事中监控、事后分析负有责任，公司里面的每一个人，不仅包括他的直接上级（财务总监），而且包括上至公司总裁、下至普通员工，只要涉及到资金使用的情况，都成为了他的管理客体，为了更好地胜任这一职务，他必须不断提高自己的主体意识和主体能力，而财务总监作为他的上级，除了帮助他在自己的职权范围内成为完全的主体以外，不应该对他进行过多的控制和干涉。

　　当然，财务总监作为财务经理的上级和管理者，对财务经理进行“管理”是必要的，关键在于如何进行“管理”，而这正是建立在“主体人”假设基础之上的管理理论需要解决的问题。

　　二、以人为客体的管理

　　假定我们面对的是主体意识比较强的管理对象，他们的特点可以用下面三句话来概括：

　　——我的事情我做主！

　　——你的事情我不干涉！

　　——大家有缘则合，无缘则散！

　　他们的口头禅是：“何必搞得那么复杂，累不累？”

　　面对这么简单的“主体人”，相应的管理办法也很简单，只需提三个问题就可以了：

　　——这件事你可以做主吗？

　　——你考虑过所带来的后果吗？

　　——你愿意承担一切责任吗？

　　1． 如果得到的是肯定的回答，那么就放手让他去干吧！

　　当然，作为使用这个人的决策者，你也必须对自己的这个决策的后果负责，要反问自己三个问题：

　　——最好的结果会是什么？

　　——在最糟的情况下他会给自己捅多大的娄子？

　　——万一出现最坏的情况自己能不能收拾残局？

　　如果得到的答案自己能够满意，OK！回家安心睡觉就行了。这就象炒期货一样，你尽可以放手以小博大，不过需要设置一条自己能够承受的“止损线”，有了这样一条底线就可以高枕无忧。反之，如果没有这样一条底线，最后的结果恐怕将是倾家荡产，甚至家破人亡。

　　2． 如果对方回答说暂时没有把握，那么就可以这么说：

　　既然你暂时还自己做不了主，那么让我来告诉你该怎么做，只要按照我说的去做，出了问题我负责，如果你没有按照我说的去做，出了问题你就必须自己负责。如果哪天你觉得自己可以做主了，也直接了断地告诉我，我们再另外重新协商。