管理文库---企业学习九原则
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学习不仅是被重新发现的潮流，更是一种不可或缺的竞争能力。关注九项原则，企业锻造超强学习本领。
Alan M. Webber
在庞大而多元化的全球型企业中引入学习的任务很艰巨。然而，Judy Rosenblum指出："只要你去看看顾客发生了怎样的变化，看看竞争环境发生了怎样的变化，就会明白学习对企业是何等重要。"
Rosenblum当然知道学习的重要性。她担任可口可乐公司（Coca-Cola Co.）的副总裁兼学习总监历时5年，负责设计和实施公司的学习战略。她是在为Coopers & Lybrand公司服务了14年后加入可口可乐的，在这14年中，有3年她担任了该公司的副董事长，负责学习和教育。那么，对于如何在企业中创建学习型组织，她有何高见呢？
"企业没有创建学习型组织的不二法门，"Rosenblum说道，"这取决于企业文化和企业领导者的立场。"话虽如此，Rosenblum还是从可口可乐的经历中学到了不少东西。"学习必须跟经营实践直接相关，"她接着说，"关键是不要死抱标准的'学习课程'不放，而是要把学习融会到流程、项目和经历之中。如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入力量，而这些人给企业增加了价值，其他人也会接踵而至。"
Rosenblum在下面归纳了未来每个学习型组织必须遵循的原则。
让学习成为战略抉择。这是首要原则，因为对任何企业或组织来说，它都代表了学习问题的本质。
要使学习为企业服务，必须先让学习成为战略抉择：企业中必须有人认定，学习是一个战略问题，并且事关经营的成败。
在产品生命周期非常短的企业，如英特尔公司（Intel）中，你可以看到学习正在成为一种经营方式。在领导人非常强有力的企业，如通用电气（GE）中，也可以看到这一现象。
为什么其它企业要把学习战略化，就这样困难呢？你可能认为，对领导者来说，站起来称 "我们要学习，要以学习创造未来"是挺简单的。但是，要把这样的抱负放在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中考虑，想一想这样的宣告将会影响到所有人员和市场；想一想让许多不同地方的许多不同人员抱有同样的学习热望，会是多么困难。即便人们认可了初步的前提，想一想下一步让他们投入精力，掌握学习所必需的技能，又是多么困难。
克服学习的障碍。如今，做生意都是风风火火。每家企业都连接着金融市场，企业的季度经营成果比以前任何时候都要重要。这种紧迫感使人们急于行动。而这反过来妨碍了企业耐心地学习。你拥有企业的集体经验这一笔可观的财富，但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘。
毕竟，耐心思考意味着放下手头的工作。而放下手头工作是没有奖励的，多干活才有奖励呀。大多数企业的做法非常简单：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的东西采取行动，从行动得到结果。大多数企业走到这一步就算结束了。行动要么有效，要么无效。如果有效，就多多采用；如果无效，就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中，你还要让人们进一步深入。在得到结果后，你要耐心询问："我们为什么会得到那样的结果？我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西？"而这最后一个循环，恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时间去做的。
还有其它结构性的学习障碍。在大多数企业中，"学习"仍等同于"培训"。越来越多的企业设立了"学习总监"这一职位，但那些人真正注重的还是旧式的培训。
另外一个障碍是报酬：大多数企业根据个人业绩给予报酬，这样的话，人们关注集体学习还有什么意义呢？
学习不仅是被重新发现的潮流，更是一种不可或缺的竞争能力。关注九项原则，企业锻造超强学习本领。
Alan M. Webber
在庞大而多元化的全球型企业中引入学习的任务很艰巨。然而，Judy Rosenblum指出："只要你去看看顾客发生了怎样的变化，看看竞争环境发生了怎样的变化，就会明白学习对企业是何等重要。"
Rosenblum当然知道学习的重要性。她担任可口可乐公司（Coca-Cola Co.）的副总裁兼学习总监历时5年，负责设计和实施公司的学习战略。她是在为Coopers & Lybrand公司服务了14年后加入可口可乐的，在这14年中，有3年她担任了该公司的副董事长，负责学习和教育。那么，对于如何在企业中创建学习型组织，她有何高见呢？
"企业没有创建学习型组织的不二法门，"Rosenblum说道，"这取决于企业文化和企业领导者的立场。"话虽如此，Rosenblum还是从可口可乐的经历中学到了不少东西。"学习必须跟经营实践直接相关，"她接着说，"关键是不要死抱标准的'学习课程'不放，而是要把学习融会到流程、项目和经历之中。如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入力量，而这些人给企业增加了价值，其他人也会接踵而至。"
Rosenblum在下面归纳了未来每个学习型组织必须遵循的原则。
让学习成为战略抉择。这是首要原则，因为对任何企业或组织来说，它都代表了学习问题的本质。
要使学习为企业服务，必须先让学习成为战略抉择：企业中必须有人认定，学习是一个战略问题，并且事关经营的成败。
在产品生命周期非常短的企业，如英特尔公司（Intel）中，你可以看到学习正在成为一种经营方式。在领导人非常强有力的企业，如通用电气（GE）中，也可以看到这一现象。
为什么其它企业要把学习战略化，就这样困难呢？你可能认为，对领导者来说，站起来称 "我们要学习，要以学习创造未来"是挺简单的。但是，要把这样的抱负放在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中考虑，想一想这样的宣告将会影响到所有人员和市场；想一想让许多不同地方的许多不同人员抱有同样的学习热望，会是多么困难。即便人们认可了初步的前提，想一想下一步让他们投入精力，掌握学习所必需的技能，又是多么困难。
克服学习的障碍。如今，做生意都是风风火火。每家企业都连接着金融市场，企业的季度经营成果比以前任何时候都要重要。这种紧迫感使人们急于行动。而这反过来妨碍了企业耐心地学习。你拥有企业的集体经验这一笔可观的财富，但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘。
毕竟，耐心思考意味着放下手头的工作。而放下手头工作是没有奖励的，多干活才有奖励呀。大多数企业的做法非常简单：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的东西采取行动，从行动得到结果。大多数企业走到这一步就算结束了。行动要么有效，要么无效。如果有效，就多多采用；如果无效，就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中，你还要让人们进一步深入。在得到结果后，你要耐心询问："我们为什么会得到那样的结果？我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西？"而这最后一个循环，恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时间去做的。
还有其它结构性的学习障碍。在大多数企业中，"学习"仍等同于"培训"。越来越多的企业设立了"学习总监"这一职位，但那些人真正注重的还是旧式的培训。
另外一个障碍是报酬：大多数企业根据个人业绩给予报酬，这样的话，人们关注集体学习还有什么意义呢？
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edwinyubz (威望:0) (上海 宝山区) 汽车制造相关 主管
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学习不仅是被重新发现的潮流，更是一种不可或缺的竞争能力。关注九项原则，企业锻造超强学习本领。
Alan M. Webber
首先，人们需要技能。学习要有相关性，学习技能与销售技能同等重要。
其次，企业必须专注于流程。而这些流程，特别是业务规划流程，必须从学习的角度加以设计和领导。业务规划流程理应成为每个企业的核心学习流程。如果一家企业的业务规划流程是"生死由命"地乱搞一气，就很难树立起学习的权威性。
第三，企业必须找出自己关键的知识资产，将其作为一个组合加以管理。
第四，企业应该建立鼓励学习和知识交流的环境。只有企业领导明确表态重视学习，才有可能实现交流。
最后，必须围绕学习设计测评体系--不仅是围绕企业所学的东西，而且要围绕人们如何促进学习。
经Ｐ缘鼗卮?为什么"，建立学习的文化。"为什么我们没有获得自己想要的东西？"回答这个简单的问题大有裨益。企业花费大量时间阐明目标，描述愿景。如果它们花同样多的时间，努力去了解自己为什么不拥有想要的东西，就会学到很多，就有可能提高完成目标、实现愿景的几率。想一想：如果愿景如此重要，而我们又如此聪明，为何只能阐明愿景，而不能将其实现呢？
现在就不难理解许多企业不愿问"为什么"的原因。面临时间压力，人们以为自己已经知道问题的答案，何必在此多浪费时间呢？有时候，当问题涉及到不大满意的结果时，问"为什么"可能被看作寻找替罪羊。它戴上了揪住消极面不放、重翻旧帐的帽子。大多数企业宁可掩盖错误，或者干脆否认犯错，我行我素。但是，如果你不能事先清楚地界定什么叫成功，真正的学习就无法体现出来。如果在关键点上你不去问"我们获得成功了吗，如果没有，为什么？"你就学不到东西。
以耐心和努力营建学习能力。仍在旧经济中运营的企业尚未面临新的现实：它们还不需要应对很短的产品生命周期。把学习称作人力资源问题，被动的经历，或只是其所提供培训的一部分，对它们来说要容易得多。它们的态度是："等有时间再做吧。"
换句话说，对这些企业而言，学习是靠事件来推动的。只有当它们希望自己的员工学习新技能时，才会教授这些技能。相反的做法是采取积极的姿态："我们必须领先一步，我们必须将其融入流程，我们必须将学习能力植入公司经营中。学习的本质不是做事，而是一种生存方式。"
对大多数旧经济企业来说，这种区别还没有深入人心。学习面对的重大问题是，在今后的10年中，它是成为领导的一部分，还是由于不能带来经营成果而被冷落一旁。
建立现实的期望。如果做法正确有效，学习的确能带来短期的成功。但从总体来看，学习是一场马拉松，而不是一次短跑。领导者仍注重短期业绩指标，如果学习不能在给定的时间内产生经营成果，领导者就试图放弃它。而那样做会是一个巨大的损失。
企业必须回答的问题是："既然有那么多人本性就热爱学习，为什么企业施行学习却如此困难？"期望过高是重要原因。但用固有立场来界定"这里如何行事"也是原因之一。另外，僵化的心态和部分领导者的性格也难辞其咎。