5S管理咨询询辅导方案流程

一、项目的基本思路和可能步骤







5S PAT Project：「项目目的及成效」



改善作业能在现场滚动式发展，产生延伸性的品质改善效益，提升管理效率。
一、改变全员的5S观念、坚定实施信心，体现成本降低、品质提高、缩短交期成果
二、克服的反抗心态与消除疑虑，善用人性化管理、激励工作士气
三、使员工受到尊重和鼓励，愿意主动积极投入工作改善，发挥提案改善机能
背景：一般推行5S管理的困难处在于以下三点：
1.对于5S管理活动作法不了解
2.未充分学习得5S管理活动的手法，或不知如何运用
3.一味模仿外国管理方式，未能有效融入国内国情文化提出有效方式
国内实际情况：
1.高层管理：缺乏接受新观念的信心与勇气
认定员工程度不足，无法用于改善现场工作
认为现场改善与品质管理是工程、管理部门的事情
2.中阶主管：认为5S管理是工厂部门的事情
对于5S管理的作法不甚了解，多一事不如少一事
工作忙碌无法学习，保持安全传统的不变的管理方式
3.基层人员：工作忙碌、生产第一
无任何激励支持改善，现场已积习难改
授课后无法消化，回到现场无法应用
「合理化流程解决问题的步骤」运作实务
一. 主题选定
(1) 主题选定的进行方法
　　　　　 ① 确认所属部门的任务及自己的职责
　　　　　 ② 确认上级给予职场的方针与目标
　　　　　 ③ 发现问题并列举出来
　　 ④ 问题点评价，决定主题
(2) 主题的表达方式
① 问题的表达方式
「何处 的 何物 怎么了」
（水平、所处状态）
（管制特性）（制程、作业、产品、工作单位等）
② 主题的表达方式
「怎么改善 何处 的 何物 」
　　 （水平、改善之方向）
　　　 例如：降低研发流程的沟通不良率、减少研发过程中的消耗品费用
③ 发现问题的要诀
1.具有信心，「认定问题是无限多的」
2.持有问题意识、改善意识
3.互相交换信息
4.养成思考的习惯
5.收集数据，以数据确认问题
6.以6W2H的追问方式来发现问题
7.分工合作
8.注意力朝向工作是否不合现，材料或作业是否浪费、质量是否不均匀等现象
9.与其它的职场进行观摩、交流
10活用问题发现查核表　
　　　 (3) 问题评价基准项目
① 与方针之关联性
② 必要性
③ 重要性
④ 预期效果（效益性）
⑤ 职务相关性
⑥ 迫切性（紧急性）
⑦ 解闷能力
⑧ 问题解闷所需期间（活动期间）
⑨ 共适性
⑩ 可行性
二. 现状把握与目标设定
(1) 现状把握之进行方法
① 决定改善(攻击)对象的特性
② 如何了解现状(状况)
为了解不良发生之状况及目前之水平，而针对已决定的管制特性进行调查过去的推移情形及现状。进行现状之把握，特别重要之事项如下：
　 a. 选择何种管制特性
　 b. 收集何种数据
　 c. 决采多长时间数据
　 d. 如何整理数据
　 e. 如何解释结果
　 f. 如何处置
(2) 现状把握之要点
　　　　　 a. 就有关主题的特性调查过去的数据，同时收集新的数据，俾能以数据证明问题点。
　　　　　 b. 调查作业的流程或制程情况。
　　　 c. 依时间系列观察制程，掌握其变动或变化。
　　　　 d. 进行层别（依时间别、人员别、机械别、材料别、方法别等），找出问题点。
　　　　 e. 注意观察变异与偏差之情况。
　　　　 f. 重点导向，集中重点。
　　　 　g. 有效运用QC七大工具。
　　　(3) 目标设定的进行方法，决定想要达成的目标与期限，目标必须具体而明确，确定以下三项基本条件：
　 a. 目标项目（管制特性）是什么？
　 b. 什么时候（期限）达成？
　 c. 什么程度（目标值），目标值的设定有下述几种方法：
　 （a）. 根据过去的数据决定
　 （b）. 取理论上必须达成的数据作为目标值
　 （c）. 取实际上必须达成的数据作为目标值
　 （d）. 参考部、课或工厂的目标值决定
　 （e）. 与其它部门的实绩值比较决定



目标管理的SMART原则：



Specific: 目标要清晰明确，就Ø 是主题要明确



Measurable : 目标要可衡量的，要以数据作目标



Achievable : 目标经努力是可达成的，就是不要订做不到的目标



Relevant :　订定的目标是团体与个人均需要的(团队相关性的)



Time Table: 目标的达成，衡量是有时程的
三. 活动计划之拟定
(1) 决定活动之实施项目
　　 　a. 按照解决问题的步骤，决定实施项目（现状把握、要因分析等）
　　　 b. 按照现场之实际情况与圈员能力，分配有关各项目的分担任务
(2) 决定活动目程
(3) 拟定活动计划表
四. 要因分析
所谓「分析」是指仔细观察事实，使原因与结果的关系明确化。
(1)要因分析之进行方法
　　 a. 集整理特性与要因之关系--要因探索
　　首先要找出可能影响特性的要因。集合直接工作相关的人员，以及有关单位的人员，进行脑力激荡，收集多数的意见，经充分思考、讨论特性要因之关系后，加以整理，并予以系统化，准备完成特性要因图或关连图等。此时，特性宜以不良情况表示，例如「菠萝罐头甜度偏低」、「文件取出费时」等。
　b. 使用QC手法分析特性与要因之关系--要因分析
　　在要因探索的阶段之后，务必追一步在要因分析阶段，使用数据分析
　　　　 Ⅰ 数据
　　　　　　　•过去的数据
　　　　　　　•已经层别过的数据
　　　　　　　•在工作现场进行实验所得到的新数据
Ⅱ 分析利用方法
　　　　　　　•观察层间的差异
　　就有关4M（材料、机械设备、人员、方法）进行层别，并绘制已层　别过的推移图、直方图、散布图、管制图等，调查层间是否有差异。
•观察时间性的变化
使用推移图、查检表或管制图，调查特性要因是否有时间性的变化。
　　•观察相关关系
　　　给制散布图，调查要因与特性、要因与要因、特性与特性的2组数据之间，是否有相关关系存在。
　　•观察现场与现物
　　仔细观察现场与现物，对于抱怨品及不良品，可视实际需要进行分解，甚至可用电子显微镜做仔细的观察。　　　
Ⅲ 分析结果的整理
针对所得到的统计结果，进行技术性、经验性的思考分析，并导出结论
Ⅳ 决定对策项目
　 检讨有关对特性具有重大影响的要因，以决定采取对策的要因
五. 对策拟定与实施
(1) 就对策项目提出创意（对策案后经由创意思考而产生）
　　 依照以下的要领，尽可能多提出一些对策案：
　　　 a. 从各种不同的角度，多多提出创意
　　　 b. 从上级及前后制程等相关人员收集创意
　　　 c. 在创意的构思阶段，不作任何批评
　　　 d. 谋求想法的转变
(2) 选择对策案
　　 针对前一个步骤所提出的对策案，依据以下观点进行评价，选出有效而可行的对策案。
　 ① 效果--解闷问题是否有效？
　　 ② 可行性--技术上是否可行？
　　 ③ 经济--实施费用是否经济？
(3) 对策的具体化
　　　以「6W2H」来思考比较好
(4) 确认对策内容
　　　有关必须采取的对策内容，经QCC成员确认之后，还要抽上级报告，并获准实施。
(5) 对策实施
　　　充分检讨实施方法，并制作临时制造标准、临时作业标准，再按照这些临时标准实施对策。
六. 效果确认
　　「效果确认」，系指调查采取对策之前、后，已经成为问题的管制特性，究竟有什么变化。效果用数值掌握，并与目标值作比较，至于是否达成预期的改善效果，则使用QC手法进行解析即可。另外，对于所支出的费用与效果的比较，以及是否产生副作用（对其它特性或前后制程的不良影响），也都需要进行调查。
七. 标准化与维持管理
　　　　　　(1) 以临时标准作为正式的标准
　　　　　　　　 a. 按照公司的标准制定或修订手续进行
　　　　　　　　 b. 明确记述，勿漏要点
　　　　　　　　 c. 修定栏写明修订理由及日期
　　　　　　　　 d. 取得有关单位之确认与了解
　　　　　　　　 e. 获得上级批准
　　　　　　(2) 决定管理方法
　　　　　　　　 改善的效果必须维持，否则又可能恢复原状。因此，决定「管制项目(Control Point)」与「查检项目(Check Point)」及其管制方法势在必行。
　　　　　　(3) 让所有相关人员了解新管理方法并彻底实施
　　　　　　(4) 对作业员实施有关新作业方法的教育训练
　　　　　　(5) 确认改善效果是否持续维持
「项目计划与人员安排」：
一、项目周期
总长12-14周（三个月）
二、每周名细
第一周：成立5S管理委员会
实施要点：鼓励士气、加强参与人员的投入感
教育内容：自己工作的5S管理目标，5S管理的精神与作法
1.5S管理活动目标、编组
2.5S管理产生与应尽之职责
3.5S管理辅导员建立与5S管理会议
会　议：圈会议的作业流程与角色扮演
成效指标：各圈成员角色分清、圈长角色扮演、辅导员介入方式评估
第二周：整顿　把握影响问题点的重要要因
实施要点：进行现场观察与整理工作
教育内容：以有经验的员工进行研究、观察、分析，并构思其对策协助他人
1.针对现场人、机、料进行整理分类
2.全员叁与，腾出空间、塑造清爽的工作场所
3.进行工作分工与范围规划
4.逐步落实红牌战略
会　议：从各个角度层别分析问题的要因，由各负责人研究、分析、提案
成效指标：自我的角色扮演与工作任务
第三周：提出解决问题的对策
实施要点：经过委员会的讨论，对于对策后的分工、能力是否适当，是否调整
教育内容：5S管理是全员参与的活动，须打破个人主义的弊病
1.改善对策的提出
2.实现改善对策的技巧（现场5M管理）
3.对策执行计划
会　议：依据问题拟定具体可实行的对策：具体步骤、目标、时程和担当人
成效指标：问题改善项目计划书的撰写与计划实施
第四周：整顿　对策实施的效果确认
实施要点：对于整顿计划项目内容必须采分段实施，以确保每一阶段目标成效
教育内容：对于改善计划项目执行亦如以往全员参与、负责，发挥集体主义
1.改善对策的实施，让工作场所一目了然
2.消除过多的积压物品、减少找寻物品的时间
3.进行PDCA的循环工作
会　　议：依据对策原始数据进行目标确认与成果判定
成效指标：进行推移图的目标设定与成效评估（6σ）
第五周：对策实施改善提案
实施要点：针对未能赶上进度的项目提出改善提案
教育内容：进行教育训练与激励措施，以期5S精神能更明晰、深入
1.改善提案制度的建立
2.改善对策的评估表的审查作业
3.提高5S工作中讨论的成效与风气
会　议：对于前八周的改善活动做整体性的自主检查
成效指标：落实改善提案报告表的运用
第六周：清扫　观察现场的清除工作
实施要点：发挥现场管理者的观察力，将现场问题一一挖掘出来
教育内容：运用科学的方法，找出具体可行的清除程序工作
1.消除脏污、保持工作场所乾净
2.稳定品质、减少工业伤害
3.现场检查表的设计
4.资料分析分析与决策研拟
会　议：根据要因特性图的展开，进行表格制作与运用成果发表
成效指标：成果发表后各现场部门主管能依据实际需求设计表格收集数据
第七周：把握现状设定活动目标值
实施要点：依据数据收集把握现状水平，重新设定目标
教育内容：规划5S管理的工作范围，提高员工新知吸收能力
1.收集数据的指标意义分清（价值目标）
2.将资料汇整成图表教案作为沟通依据
3.图表形式的选择与成果发表
4.设定活动主题订定目标
会　议：对于现场所提供的数据做检讨，并作为目标重新设定的依据
成效指标：收集、汇整资料，并将其内容规划图表以便内部进行目标设定
第八周：清洁　落实制度的标准化
实施要点：延伸前3S维持改善成果，落实于日常管理机制中
教育内容：针对已改善的作业进行标准化
1.标准化作业的目的与实践
2.作业标准的改善与落实，形成制度
3.归纳改善后的具体成效的益处
圈 会 议：针对以改善项目纳入知识管理KM的作业
成效指标：对于改善前与改善后进行相对性成果比较归纳
第九周：成果比较整理成果报告书
实施要点：成果比较必须真实性及说服性，而非成果大小
教育内容：进行成果分析比较，让每一位QCC成员感受成果的可贵
1.成果分析比较（回顾指标的定义）
2.采用统计手法（雷达图、管制图）呈现成果
3.成果报告书的内容撰写
4.成果相对性比较分析
会　议：计算十周来的改善成效，并换算成等值的金额
成效指标：5S管理活动成果报告书
第十周：教养　由制度执行过程养成习惯
实施要点：由全场人员参与经由制度的规范，养成5S的习惯
教育内容：维持与改善，厘清现场5S的问题
1.厘清5S问题与落实
2.养成具有好习惯、遵守规则的员工
3.提高员工文明礼貌水准
4.营造团队精神
会　议：另选定议题内容、拟订计划方案、分配工作任务
成效指标：选定议题实务演练，利用表格规划作业
第十一周：把握影响5S问题点的要因
实施要点：现场管理工具的使用与选择
教育内容：问题分析能力，QC七大手法
1.特性要因图的解说与操演
2.价值评价
3.头脑风暴的问题讨论
会　议：把握5S管理的四大原则
成效指标：熟悉QC七大手法的工具使用
第十二周：发表与交流
实施要点：将实施成果通过5S管理发表会发表
教育内容：让确实努力的成果得到肯定，起到相互启发的作用
1.召开5S管理成果发表大会
2.全员参与起到相互观摩学习与肯定、激励作用
3.进行成果经验交流
4.表扬大会，让确实努力者能得到应有的奖励
会　　议：成果发表是另一个开始而非结束
成效指标：表扬大会