如何管理你的上司 上

如何管理上司 下

我经常会推荐一些人力资源等各方面的专家研讨会，让他自己去感受。因为从我做秘书这个位置，不可能指出老板的不足。每个人都不喜欢听自己的缺点，要很侧面的，很有技巧的。所以我现在推荐他去参加研讨会，跟专家到同行的工厂去参观和比较一下，我基本上用这种方式引导老板自身的变化和提高，当他真的看到经济形势的变化和压力的时候，特别是在人才方面，怎么去留住人才，当他感觉到压力的时候，他才会想到人力资源的重要性，才会想任命人力资源经理，要不然老板一手遮天，人力资源经理是没有用的，没有权没有决策的可能性。

第三个方面是激励上司。从我的角度来讲，我总是有一个观点，做人本来就难，做老板更难。每个人都从自己的角度想问题，我是做行政的我如果觉得老板为什么这么不懂行政，不懂人力资源，做财务的觉得老板怎么这么不会运作资金，各人从自己的角度看老板，挑毛病会挑很多，但是把我们放到老板的位置上，也许公司一天就垮了，所以我就是觉得做老板也挺不容易，也需要激励，需要部下对他的肯定，需要部下对他的引导。

主持人：非常精彩。像一本如何管理上司的秘籍。刚才申小姐讲了很多，有些话题涉及到我们呆会儿要讲的话题，我们先把话题收回来，集中在第一个话题如何帮助老板提高上。你说要老板参加研讨会，你怎么说服他去？

申晓娜：上次有个关于人力资源的研讨会，是在星期天举办，我就跟他讲，这个真的是很好，我上次参加你们的交流会，有一张免费的推荐表，我说这上面讲的都是现代企业所面临的人力资源管理问题，这是老板一定要知道的，工厂主要管两个方面，一个是人，一个是机器，机器还是被人管，管来管去还是管人，老板是比较喜欢专家的，我告诉他这些教授非常有水平，第二个我说如果你没时间，上午我先去，我听着有道理，你下午再去。那天上午正好有很重要的客人他就没去，上午我先去了，中午我打电话给他，说真的很好，你马上就来，他带着儿子从东莞过来。

阳华衡：我也有同感，如何去提高老板自身的能力。我们老板是创业型的，把小公司做大，去年参加清华的MBA学习，今年参加中山大学的培训，我跟他说，如果企业要发展，必须不能按原来思路去管理，那几个人，去做那几个流程，企业发展到一定规模后，就力不从心了。企业小的时候你事必躬亲，大的时候你必须授权。去年学习后，再来跟我交谈，明显感觉到他对某些问题的认识有提高。

主持人：他去参加这个学习是你引导他去的？

阳华衡：对。因为我在清华学习的时候，我会经常跟他讲，我们教授会讲什么课题，让他去感受一下，是不是涉及到公司现在存在的问题，他觉得蛮不错的，才去学习。

主持人：把话题拿出来讨论是因为帮助老板提高听起来有些难，为什么呢，你要帮助老板提高，怎么样告诉老板"你还不够高"呢？

陆如海：我们两位老板素质都非常高，都是硕士以上，甚至是博士，两个人都是搞技术的。他们当年起家的时候也是销售，市场营销这一块就空白，我去的时候还是空白，我不能要求老板也知道这是空白的，但是我的职位不是很高，没有机会和老板坐在一起去讨论这个问题，我采取的方式就是写计划，我把生产、市场所有的一切都去了解，把数据给他，每一步怎么做都告诉他，他看到厚厚一叠计划感到非常好，就给我执行。

主持人：这是他给你支持，不是你帮助他提高。

陆如海：尽管公司已经做得那么大，但整个公司是没有计划的，要走到什么方向也是没有计划的，我在我这一块提出以后，第二个月老板招开高层会议的时候就开始做计划了，要求所有的副总都拿出各自的年度计划。我觉得还是蛮好的。

主持人：再问一下阳华衡，你已经推动你的老板去参加MBA学习，为什么你现在还是提出来他现在还是过一天算一天。你提出的规划他都不能够实施。

阳华衡：这一点我已经跟他谈过很多次。我们的企业现在的发展速度每一年翻番，我需要知道公司每年的规划是怎么，如何去完成他。但是他如果今年没有业务的时候，就猛招业务员，业务很多的时候，就拼命抓生产，业务就放下来。头痛医头，脚痛医脚。到哪一地步的时候去做哪一块。

主持人：为什么你还说服不了他？

阳华衡：这还是一个人性方面的问题，他不希望一个下属比他强很多。因为他是老板。我会针对某个问题提出建议，他在开会的时候说这是一个很好的计划，那么会后他不会按我的计划执行，因为他觉得这个计划不是他讲出的。后来，有一次，在市场规划方面我给他一个建议，我在会前把整个规划给到他，让他有一个礼拜去消化，然后他在会议上跟大家讨论，那次就能成功，而且做得很好。

主持人：你觉得他上MBA以后有提高吗？

阳华衡：只上了半年多，他现在要招一个行政总监，我们公司有三个老板，一个老板管市场，一个老板管技术，一个管生产，大老板管市场，他基本上从市场的角度看问题，而不是从公司全局来看。我问他为什么要招行政总监，职责是什么，有什么样的权力，怎么配合保证公司的顺畅发展。

申晓娜：我想补充一下。我觉得在提高老板提升的时候还有一个感受就是说，利用公司的危机，抓住老板的特点。怎么利用公司的危机呢，比如说我们公司2001年曾发生一个小问题，货仓丢货。当时损失约100多万。当时我就想利用这个危机让老板提高管理，如果平时任何事情都没有发生的时候，老板会说，管理再好，没有市场还是没有钱。不会花太多精力去管理货仓问题。老板有一个特点就是对钱特敏感，就是对数字特别敏感，我就抓住他这个特点，推荐上ERP。说服他的一个理由就是绝对保证货仓数据准确。因为我们在深圳的横岗也有一个工厂，这两个工厂之间经常有往返的物料，每天都有几车，货仓数据以前是手工计账，单据不全，很混乱，导致这一次出事就损失100多万。有可能从横岗货仓里装上东西，半路上司机卖掉了，我们都不知道，就混乱到这个程度。当时我说，如果你上ERP系统，就把物流这一块，把货仓理顺了，一年至少省你300万，我不敢多讲。我基本上是从别丢东西这一个角度，利用老板的心理来跟他做工作的。

当时还抓住第二个问题，我们在横岗每年有几个亿的采购，采购隐蔽性比较强，所以每年至少有上千万的无形的流失，采购不透明。从这个角度，建议老板上ERP之后，采购多少不是采购员自己说了算，以前很多物料买了之后，公司可以用三五年的。

经过两年运作，我们货仓的准确率是97%，电子贵重材料是99%。这一点上让老板放心了。第二在采购控制上，以前老板是东跑西跑，面面俱到什么都管。我们在东莞有个工厂，他要跑东莞，总公司在香港，他要跑香港，在横岗有个工厂，他要跑横岗，在天安数码城有个写字楼，他又要跑天安。每个礼拜一共才七天时间，他连星期天都要上班。但是几个亿的采购他根本审不过来，所以漏洞特别大。现在上ERP之后，用我们老板自己的话说，他每天在电脑前面坐5分钟全都搞定，所有价格都经过他的审定，采购员没有权力自己去定价格，系统里的价格只能低不能高。所以说要利用危机，抓住老板的特点。

主持人：魏屹有没有想到过，你是培训别人的，有没有想过培训自己的老板？

魏屹：我好像没怎么想过要帮助他，看到这个话题感到有点一厢情愿，你想要帮助他，但是从老板的角度，他有没有觉得自己需要帮助呢？他觉得自己很不错呀，可能除了他自己的内心世界，他在外人眼里标榜的形象是"我还不错的，至少我还比你们都强"。如果想帮助他，有一个前提，你在各方面要比他高很多。

主持人：如果你比他高很多，为什么他是老板呢？

魏屹：先谈假如是平等，要让别人受帮助，你各方面的知识水平要比他高一个等级。如果在提高老板，有一定是很重要的，就是你要跟他有很强的信任关系，他愿意听你的，他放下自己的架子。要坦诚到一定诚度，他有问题第一个和你沟通，这个信任度很重要。

阳华衡：帮助老板提高，首先要把他的伤口撕开，怎么让他感觉痛苦了，他才会想到提高。

王静：魏小姐提的也是我想问的问题，怎么让老板信任你？只有信任了，才会有进一步的深层的沟通。

田晓梅：你去帮助任何一个人，那个人要愿意接受你的帮助，这是一个前提。男同志像阳先生，给老板揭伤疤，女同志呢可能委婉一些。各有优势。刚才申小姐讲善于利用企业的危机，我觉得还可以拓展一点，可以借助外部、同行或哪个公司出现这个问题了，在合适的场合，说那家公司出现这个问题了，我们会不会出现，我们如果加强一点，就不会产生这方面的损失了。

另外在跟老板提计划的时候要全面、客观、仔细，因为计划交上去很简单，但怎么个执行法会遇到问题，工作要做细致，可执行度与操作性强很重要。

主持人：今天是第一次坐在这里的女性经理人比男性经理人多。女性经理人确实有自己的优势，阳华衡这样的先生把老板的伤口揭开后，你们正好去给他疗伤。