用ERP武装中国企业

3.5.2 黑龙江某乳业科技股份有限公司

1. 公司简介

该公司是经国家科技部和中国科学院审核批准的高科技企业，是国家乳业工程技术研究中心的产业基地，也是全国十大乳品企业之一。至2002年年底，公司生产能力已达到日处理鲜奶400吨，年生产奶粉20 000吨、饮料及液体奶40 000吨。该公司生产的系列产品包括乳粉、乳饮料、果蔬饮料和发酵乳制品等，共4大类67个品种。在全国27个省、市、自治区有销售网点300多个。公司先后被黑龙江省政府授予“振兴经济”一等奖、三等奖及“黑龙江省重点龙头企业” 称号。公司现有员工915名，其中具有大专以上学历的349名(博士1人，硕士11人，本科生99人，专科生238人)，占员工总数的38.1%。

1. 为什么要实施ERP

从2000年开始，在黑龙江省，来自外省的蒙牛、伊利等品牌迅速成长起来，乳品市场价格战也愈演愈烈，为保持在竞争激烈的乳品市场的价格竞争力，成本控制成了该公司的第一生命线。早在1999年，公司就设计了目标责任制成本管理方式。将工厂中的生产成本耗费分解为5 000多个指标，层层签订指标责任书，把成本目标落实到每个员工身上，使成本管理深入到基层，由原来只是企业领导关心成本，到人人参与成本管理控制。公司的三级成本管理分为集团公司、工厂、基本车间的三级控制体系。为实现这种管理模式，公司用了一年的时间设计各种标准数据，就公司的70多种产品，每种产品都设计出5个标准配方，共350多个配方。同时，每种配方还要确定标准消耗、理论消耗的数量，涉及这些配方的还有5 000多种原料的价格和标准消耗问题。公司在实施三级成本管理后发现，各种数据的繁复程度使最终的统计工作非常庞大复杂。集团公司下属的几个工厂都是用人工计算成本，十个人算一天都算不完一个工厂，而且算的结果也非常不准确，甚至有的三天、五天才能拿出结果来。” 能不能借助IT技术来快速准确完成这些统计工作？这是公司领导层急需解决的问题。

1. 实施简介

企业的财务、供应链等主系统采用用友ERP-U8管理软件，替换已不能满足现有业务发展需求的相关软件，另外，为减少企业的信息化投入，在保证物流和资金流主干线通畅的前提下，其他系统以用友软件为核心进行配套开发。而为满足公司个性化需求、保证开发质量、缩短建设周期并降低开发成本，公司采用了“产、学、研、商”的合作模式，即由用友公司规划、设计并实施以财务、供应链管理为核心的信息化主体工程、提供U8软件部分数据字典开放资源，由公司原有信息化建设队伍、哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学组成的学术专家组以及黑龙江机械设计研究院共同完成资源管理、质量管理、生产统计、奶源管理等配套业务的信息管理系统开发。
在用友ERP-U8的项目实施过程中，通过向生产统计、销售质量、运输管理、设备管理等各外围系统提供数据字典并提供公共数据复制导出，把用友软件中的基本处理信息传送给其他系统，为其他系统的业务控制核算提供数据来源，既保证了数据的一致性，又保证了用友软件业务处理的安全性，避免了软件升级时外围系统的源代码改动。

1. 财务业务同步管理见效

依据ERP1的销售、采购、库存、财务管理模块，通过对成本核算系统进行二次开发达到了简化工作流程、规范工作程序、减少数据处理和传递时间，实现了购销存业务系统数据和成本核算系统数据的共享，使成本管理实现了生产与考核同时进行。目前，公司在每天下午两点半之前，就可以知道前一天的实际生产成本。这使日实际生产成本与目标成本的考核制度得以真正实现。各生产部门可以通过日实际生产成本与目标成本的对比及时找出当天成本变动的详细原因，生产部门人员可通过改进工艺、减少原料浪费、监督材料及辅助产品的质量来达到降低成本的目标。

1. 认识改变是成功的关键

公司将信息化工作列入了今后几年的工作重点，强调各级领导的参与，并在各种会议中反复宣传信息化工作。公司副总经理金总专门负责信息化工程，中层、基层领导提出本部门对信息化建设的需求，配合开发人员及时解决与本部门有关的流程、业务等问题。公司的董事长、总经理都积极参与项目工作，在尽可能的情况下，都出席协调会，对一些重大的问题，当场拍板定案。金总亲自挂帅，不但提出了系统设计的总体思想、目标，还积极参与整个项目的具体设计和实施的全过程，对出现的各种设计和实施问题，及时提出解决方案，并督促解决。在用友软件的实施过程中，公司就开了30多次的大小协调会。金总因公司的信息化项目获IT经理世界“2002年度中国优秀CIO”称号。

1. 注重基础工作

用友实施顾问李峰涛说：“系统初始化问题是所有实施信息化工程的企业所面临的一个大问题，也是系统能否真正有效运转的关键。公司项目的初始化工作重点集中在库存清点、购销存与财务的对账两个方面。公司的物资库存以前存在着账物不符、库存不清等问题，特别是设备修理用备件无人能说清楚。为此，根据信息化工程实施的要求，公司组织有关人员对各种物资库存进行了彻底清点，并与物资账进行核对，搞清楚了‘家底’并对一些遗留问题做了处理。购销存与财务的核对也是一直困扰公司的一个大问题，在具体实施中，根据成熟软件的一体化要求，公司对不能平账的各种情况分别做处理，彻底解决各类账的统一问题。”

1. 业务管理的日清日结

公司在市内的销售量较大，采用的是当天配货、当天代收款的方式，每天有300张客户确定单约2 000多条收款记录，客户确认单的核算工作量很大，所以公司只能每周或每月核算一次应收代收款金额。大量的销售收入现金在外部流动，给经营带来很大风险，但由于计算量大，公司一直没有太好的办法解决这一问题。实施U8系统后，每天正常下班前，公司就可以清楚的核算出每笔配送代收款的金额并汇总销售配送明细。
公司董事长王总说：“在激烈的竞争市场中，企业要想获胜，最有效的方式是企业管理创新，企业如何通过内部管理提高核心竞争力、提高盈利水平，如何提高对市场的应变能力，真正做到‘质量、服务、成本’一流，我认为最有效的方式是利用先进的信息技术结合企业管理创新，并让两者有机结合，相互促进。”
3.5.3 南通某化工集团

1. 公司简介

该公司是集贸易、仓储业、物流业于一体的大型化工企业，业务以经营有机化工、无机化工、塑料、橡胶、液体石油气等200多种化验室原材料为主业，兼营其他；并拥有化工、轻工、五金矿产、机电产品、土畜产品等物资的进出口权。公司年销售规模、年进出口额，均居全国同行业第一名；并先后进入中国500家最大进出口企业、中国500家最大物资流通企业以及南通市流通企业第一名。公司拥有先进的仓储设施，在南通长江段深水港区拥有2.5万吨级石油化工、液化石油气专用码头，并建有45只各种专用化工罐计8万多立方米容积的大型储罐区，年接卸各种合格品100万吨。公司同时在南通市区拥有化工库三座，占地面积57 000平方米，库房面积20 000平方米。公司三号桥化工库是南通市最大、设施最完备的化工危险品库。公司还被南通市政府授予“南通市液体化工配送中心”。它具有用槽车、槽船、海轮等各种运输工具，快速、准时、大批量、高效率地向广大客户配送化工原料的能力，年配送各种化工品达40万吨以上(2002年统计)。是目前国内最大的液体化工物资流通企业。

1. 信息化从财务入手

随着企业经营规模的不断扩大，骆总带领全公司不断加大制度管理和创新管理的力度，成立了物流管理中心。并且提出了三“流”分离的新型管理模式，即：资金流、物流、商流分轨运行。而采用三“流”分离的模式，主要是为了对企业经营活动中的各个环节进行有效地控制，对各部门的经营活动形成有力的监督、监察机制，从而实现企业管理的精细化。精细化管理为南通化工的发展奠定了发展的基础。随着企业规模的不断扩大，三“流”分离的管理模式逐渐显现出精细化管理的优越性。1997年，公司销售额突破了5亿元。然而，随着业务的增长，传统的手工操作模式渐渐暴露出效率低下的弊端。各部门的工作越来越忙，业务处理的过程也越来越长。尤其是财务部，每天近千张单据制作和业务处理，使得财务人员的工作压力明显增大。与此同时，各种数据、报表的及时性和准确性也大大降低。不仅如此，各种数据的查询、统计也越来越困难。有时候，查找一个数据也要用上半天的时间。公司的领导们意识到，企业要想适应快速增长的需求，仅有精细化的管理是远远不够的，还必须建立一套快捷、准确、高效的管理信息系统。为此，公司决定从财务部入手，对企业进行信息化改造。

1. 财务与业务同步信息化

财务系统运行的成功，大大增强了公司走信息化之路，提升企业管理的规范性和管理效率的信心。2002年，公司将信息化推向了业务系统。其实在此之前，公司也尝试过在业务系统中上ERP，但是由于当时技术条件不成熟，没能完全实现。如今有了财务系统作支持，有了财务信息化建设的经验，公司再次将业务系统信息化提到了日程上来。在公司内部，业务管理的核心就是订单管理和价格管理。调单管理是订单管理中最重要、也是最可能出问题的一个环节。据公司微机信息管理中心吴主任介绍，以往由于调单都是采用手工方式进行管理，一张调单开出后，货物是否领走，何时领走的，很难及时知道。由于化工产品的价格波动比较频繁，客户往往在下单后发现降价了，于是要求退货；如果涨价了，就把货领走的现象。这给企业的经营造成了不小的影响。另外，调单一旦开出，客户什么时候取货都行，而财务部要想核实一笔货是否已经取走，手工翻阅历史数据需要相当长的时间。这也容易造成一张调单多次领货的漏洞。
为此，项目组经过反复研究论证，决定采用灵活的方式。项目组在对原系统进行重新梳理的基础上，充分利用用友软件强大的业务流程自定义功能对业务流程进行了设置。同时，在充分理解企业业务流程管理控制要求后，结合用友软件本身的控制点，进行了适当的二次开发，如：价格开锁(低于最低售价销售的审批流程)、存货最新现存量及最新成本查询、发货单关闭、冲抵实物入库等)。经过一个多月的实施和两个多月的并行，系统终于实现了独立运行。在此期间，项目组正对公司的需求，又进行了多项开发，逐步使系统趋于完善。

1. 现状与未来

目前，公司内部已经实现了财务系统与业务系统的对接，业务运作的效率明显提高，而且业务操作的规范性也大大增强了。就拿调单管理来说，目前公司的调单已经全部实现了信息化管理。每张调单有了惟一的凭证号，只要输入电脑，业务就算确定了，从而避免了因价格波动对业务的影响。同时，调单的管理和查询也只需通过电脑即可实现。无论是财务数据、还是业务信息的查询和统计的时效性和准确度都大大提高了。过去要想查询一下当天的销售情况几乎是不可能的，即便能够查到，数据的准确性也有很大的问题。现在只要通过计算机，很快就能查到所需的信息。而且信息的准确度也大大提高了。ERP系统管理运行后，业务流程更加透明，公司对业务的管理从事后反映变成了事前控制。以往有很多业务过程中的问题只有在这时候才会被发现。现在业务审批的每一步都必须通过计算机进行操作，一旦出现问题，马上发现，马上解决。此外，财务系统与业务系统的对接，为财务部门核算各业务部门的成本、效益提供了很大的方便。
目前，公司的成本核算已经细化到每个部分，下一步还要瞩目细化到每个产品品种、每个批次，甚至是每个人，从而为企业领导的决策支持提供了有力的数据保障。在谈到下一步打算时，公司表示，信息化是一个长期的工程，它需要不断地升级完善。目前，公司的业务系统信息化才刚刚起步，还有一些业务职能需要进一步纳入到系统中来。包括仓储管理、物流管理中的一些具体环节还需要进一步完善。不过有了这样一个好的开始，相信今后的路会越走越宽。
当问到公司今年的销售目标时，公司的回答是：30亿元！