成功的ＯＥＭ/ＯＤＭ策略

李 吉 仁 陈 振 祥
台湾大学国际企业学系 铭传大学企业管理学系

一、前言
随着国内经营条件的改变、与国际产业环境的结构变化，国内厂商从早期以OEM（Original Equipment Manufacturing）为业务主体的经营形态，到近年来以ODM（Own Designing and Manufacturing）为重心的发展策略，在在显示其经营内涵产生了明显的改变；甚至在诸多电子信息事业领域中，台湾厂商所提供的『专业代工』（OEM/ODM）服务，已经成为全球产业分工结构中，不可或缺的一环。而『专业代工』的竞争基础已非仅仅是低成本优势，而更包括多样化产品设计能力、高制程效率、高生产弹性、以及全球交货之运筹能力等。此种经营转型的趋势，在传统产业中亦逐渐显现，例如，宝成、丰泰等制鞋大厂，不仅拥有全球最大的球鞋制造产能，同时有能力整合鞋材改良、鞋型设计等价值活动，成为全球各主要球鞋品牌最重要的『专业代工』合作伙伴。
然而，在这些经营转型的背后，我们也常看到有识之士对于『专业代工』的长期发展常提出隐忧与质疑；隐忧者包括：『专业代工』厂商的成长仍系于买主的市场成绩，甚而会受到买主的牵制；虽然业务量大，但利润仍薄；若欲走自有品牌路线，经营风险会提高，而又未必会成功；质疑者包括既有能力提供几近整合式的『专业代工』服务，为何无法如同世界级的大厂一样，建立较高的经营自主性与获利空间。
事实上，根据吾等过去两年来，针对国内电子信息业的主要厂商、与部份传统产业厂商所进行的了解，发现『专业代工』存在的产业结构条件与厂商的经营内涵，有异于以往的纯代工经营模式，厂商的策略空间因资源能力内涵的改变而提升，对成功的厂商而言，『专业代工』与自有品牌业务并非互斥，与不同类型买主的合作形成其重要的学习来源，再透由不同业务类型的交互运作，以形成最佳综效；这些心得促使吾等转而由正面的角度来思考问题：以『专业代工』为主轴的经营模式，其成功的策略逻辑为何？
本文的主旨即在有系统地响应此一核心问题，希冀能提供国内企业思考『专业代工』与规划成功的OEM/ODM策略时的参考。本文共分三部份，首先针对『专业代工』的类型及其成因，提出结构性的说明，其次，我们透由对不同业务类型间的关连性，提出『专业代工』厂商的策略选择架构，最后，归结几点攸关成功OEM/ODM策略的思维。