我们公司这样算MRB吗？

多年以前，我也曾经被这个问题困扰过，如果把SQE作为一个信息中转员和跑腿的，实在是亵渎供应商质量管理这个职位，这个传递信息的活本来可以靠建立一个健全的MRB流程来替代掉的。很多人回复的个人实在不能赞同。为什么是SQE跑单？
SQE每天都在厂内跑单玩，谁来走出去管理厂商？
SQE跑单，让大家以为SQE就是供应商的帮凶，每天袒护供应商，求着各个部门特采
SQE跑单，实在看不出有什么绩效
如果非要避免会议的形式，可以用网页会签，邮件自动提醒，IQC上传不良图片的形式。
实在没有系统，没有高效会议模式，也应该是物流部和计划部门来申请跑单，因为他们是要保证生产不断料，SQE是据理力争退货，让厂商整改，完全把责权利3者混淆了只会导致恶性循环。
如果公司实在搞不定物流和计划或采购或生管，让他们来跑单，那么IQC派一个检验员跑也行，但即便是检验员跑，我也不太赞同，中转信息的事竟然靠跑单，这是对人力资源的最大浪费，另外检验员跑久了就会认为，反正我发现问题也是特采，还不如我弄虚作假不要发现问题，写个假数据也就省着跑单了。。。。
大家每天上班8:30~8：40到IQC，10分钟直接就把前一天的问题解决掉了，SQE拿着单子跑上30分钟，也不见得能跑完，而且大家意见未必一致，研发不同意特采，计划非要特采，SQE认为不是供应商问题，生产认为就是供应商问题，研发认为不是设计问题，所有的部门一旦有冲突，跑单员又要来来回回四处协调，谈何效率？
另外对于急料自然有计划/采购/生管来召开即时会议。

如下是我当时写给所有管理团队的建议信，后来这个建议被采纳，极大地提高了不良产品的处理速度，也深化了研发的品质意识，同时也让所有人知道，SQE不是求着大家特采，而是坚持退货，和供应商不共戴天的仇人。

    强烈建议量产后必须恢复原有的MRB流程，按现有NCR流程，所有同样不良信息均需SQE传达至少3次以上（告知RD不良状况，询问是否可以特采-1次，如不可以，告知采购不良状况，询问是否可以退货-1次，如可退货，告知供应商不良状况，要求其改进-1次），如恢复MRB，建议RD，Buyer, SQE，生产，每日一上班就来IQC处理昨日发生的不良，每个人只要花个5~15分钟即可现场判定是否可以退货，特采，或是由SQE通知厂商前来返工，可以极大缩短沟通时间，并减少SQE1人决定不良物料命运所引起的风险，把处理不良的经验留在组织各个部门中，而不是只留在1个人的经验里，并可加深各位对于各个供应商质量状况的认识，提早警惕类似如今供应商A双手一摊，决定放弃这种事件再度发生对组织的影响。我们是典型的来料加工企业，控制来料质量的及时有效的处理，MRB是必不可少，而且我们目前的质量状况是每天都有不良，特邀各位经理也能每早花个5分钟来多关注一下我们的供应商，我们的物料的状况。目前大部分物料在来料区积压严重，所有信息全靠SQE1人不断中转，大部分时间花费于企业内部沟通，无暇到外部进行供应商管理，执行预防动作，这就是目前的状况。

如果楼主对MRB理解不是很深入的话，建议可以看看我之前写的一篇文章：
用亲身经历谈谈MRB流程的重要性
http://www.6sq.net/question/374668
没工夫点链接的话，我节选出最核心的一段：

我的回复：

> 先不讨论楼主的责权问题。

此时其他部门经理知道么，不知道那么只有质量部自己背黑锅了。

背黑锅到是一时的小事，大事是很多东西发生质量问题都靠质量经理一手判断，处理，所有品质，技术经验无法留给组织中的其他部门，把很多隐患以及经验都给埋没掉了，质量部的几个人一走，整个组织将会趋于瘫痪和风险之中。

这就是很多企业没有建立MRB流程所面临的最大风险。MRB不是均衡风险，推脱责任，而是推行全面质量管理，推行质量是设计出来，制造出来，管理出来的理念最有效的流程之一。 





下面我再接着展开。

这位老兄写了这个日志，归结为“常在河边走哪有不湿鞋的”“丢了西瓜捡了芝麻”。

实际很多TX都已经在谈MRB的问题，而我深知就是MRB的问题才是真正的要害。



我见过太多的供应商没有这个流程了，不是没有，就是名存实亡。我曾经历过的公司中也有这个问题，从而导致的问题也很多。



很多人的想法是这样的：

MRB这个东西看起来简单，就好比很多质量人眼中的8D只是一个简单的工具而已，有什么重要的呢？

没有MRB流程，很多企业还不是照样运转？

每天叫人开会多烦啊，哪有那么多时间？

为什么非得叫大家会签啊，我们质量部对产品质量特性很熟悉的，我们自己做决定多快啊，QE做不了主的大不了让质量经理拍板就行了。



先从我的亲身经历说起，第一家大型台企和第二家500强美企，MRB流程都是很完善的。

到了第三家小公司（外资企业中的民营企业）时，无MRB流程。

状况：IQC和制程不良都由品质部自行决定如何处理，来料产品批批急料，天天找供应商冲过来返工挑选换货，内部制程很多东西批量性报废，无人统计报废率。因为内部制程很多东西都是涉及到技术层面，品质部没有技术根基又加上人手少，碰到批量性不良都是苦苦推进，希望技术部能够支持，一起解决批量性报废问题，但是技术部也人手少，展开捣糨糊和乾坤大挪移的招数，能够走过场打酱油的绝度不会盲目支持。整个局面就变成品质部唱独角戏，所有的制造问题，技术问题，生产问题，出货问题，全都可以怪到品质部头上，让品质部去解决。我看在眼里，急在心上，可惜自己只是一个小工程师，位卑言轻，多次反馈给自己的经理全都打了水漂。后来来了一个美国顾问，开始大力推行MRB，并自行设计了一个统计不良报废率的数据库报表，我终于看到了希望，但是无奈公司管理实在是混乱，MRB推行了几天便一蹶不振，人力缺少的根本原因也不解决，造成了打酱油和捣糨糊的企业文化大肆横行。我奋战到最后精疲力竭，发现所有的问题原来出自总经理，总经理Sales出身，一心只想多接订单，无暇估计内部管理，内部中层经理建言或是人力需求往往被其驳斥，后来很多中层经理不得不拿着高工资做着缩头乌龟，有问题也不敢和总经理反应。因为个人English太烂，职位太低，没法和总经理直接沟通，于是含恨离去。（这个故事不细讲，我们主要谈的是MRB）



然后到了第四家（一个小的外资企业，管理和文化都好很多，就是有些流程还不完善，比如样品承认和MRB）

此家公司是有MRB流程，但是是名存实亡的状况，我已经历经上一家公司深刻体会到了MRB的重要性，当你在大公司时根本没有机会反思为什么流程要这么定，只有到了流程不完善的小公司遇到了问题，才会幡然醒悟，啊！原来MRB流程如此重要。于是更加努力，不断力争恢复MRB，但是还是因为只是一个小工程师，位卑言轻，多次反馈给自己的经理全都打了水漂。

后来发过一个mail，总经理在里面，借题发挥写了几千字，其中一条强烈呼吁恢复MRB（无奈之举，轻易不要用），节选出来如下：

> 	强烈建议量产后必须恢复原有的MRB流程，按现有NCR流程，所有同样不良信息均需SQE传达至少3次以上（告知RD不良状况，询问是否可以特采-1次，如不可以，告知采购不良状况，询问是否可以退货-1次，如可退货，告知供应商不良状况，要求其改进-1次），如恢复MRB，建议RD，Buyer, SQE，生产，每日一上班就来IQC处理昨日发生的不良，每个人只要花个5~15分钟即可现场判定是否可以退货，特采，或是由SQE通知厂商前来返工，可以极大缩短沟通时间，并减少SQE1人决定不良物料命运所引起的风险，把处理不良的经验留在组织各个部门中，而不是只留在1个人的经验里，并可加深各位对于各个供应商质量状况的认识，提早警惕类似如今供应商双手一摊，决定放弃这种事件再度发生对组织的影响。我们是典型的来料加工企业，控制来料质量的及时有效的处理，MRB是必不可少，而且我们目前的质量状况是每天都有不良，特邀各位经理也能每早花个5分钟来多关注一下我们的供应商，我们的物料的状况。目前大部分物料在来料区积压严重，所有信息全靠SQE1人不断中转，大部分时间花费于企业内部沟通，无暇到外部进行供应商管理，执行预防动作，这就是目前的状况。





至此，终于获得成功，此封mail终于引起了高层和各部门经理的重视，总算MRB恢复了，并且在我的不懈努力下，从一开始的SQE主导MRB，过渡到IQC发出信息，采购部主导，内部制程不良由内部QE或生产主管主导，现在所有的不良品和单子都摊在一个桌子上，不良问题一目了然，处理相当迅速，RD和采购和生产争执不休，品质部的QE和SQE却可以坐山观虎斗（哈哈），每天固定的时间召开MRB，各部门习惯成自然，基本没有迟到和缺席，经过两年多的运作良好，各部门合作愉快，沟通效率奇高。



本人逻辑性不强，言语啰嗦，最后还是总结一下MRB的好处：

1）缩短各部门沟通时间，尤其是质量部

2）减少SQE或QE1人决定不良物料命运所引起的风险

3）把处理不良的经验留在组织各个部门中，而不是只留在1个人的经验里

4）加深各部门人员对于各个供应商质量状况的认识

（1）RD理解了原来不是SQE对供应商不够狠，看来的确原来公差制定的太严了，供应商批批来料都不良，却都能特采

    原来图纸竟然还有很多错误，还有很多质量要点被遗漏了，没有在图纸上作要求

    原来供应商没办法把100多个尺寸都做好，看来图纸上应该标注几个重点配合尺寸

    经过多次了解发生过的品质问题，从设计上就可以加以标注，控制，公差和可制造性更加趋于合理

    原来生产部对我们设计的东西有那么多抱怨（之前都是抱怨给品质部），的确是比较难拆装，公差带的确有点干涉了

（2）采购理解了原来不是SQE对供应商不够狠，对来料问题处理不及时

    我们研发的图纸和设计竟然还有很多问题，供应商很多时候也挺冤的

    原来我们找的供应商真的能力不行啊，真的态度不行啊

5）减轻沟通压力后，让品质部的QE和SQE有精力致力于预防和改善了，变成正向循环

6）供应商翻然醒悟，原来光搞定采购没有用啊，这个是团队做出的决定，要搞定的还有SQE，RD，生产啊，最后供应商知难而退，还不如埋头改进来的轻松。

7）通过以上这些，真正地容易地自然而然地推行了全面质量管理，让质量是设计出来，制造出来，管理出来的理念深入人心

8）当MRB争执不休时，可以上升到质量经理，市场经理，销售，客户，最大限度避免风险，让各部门真正各司其职，不在盲目地为大局着想（为了出货而牺牲品质？）

9）即便MRB的结论导致严重后果（重大批量性报废或严重客户投诉），因为大家都签字了，所以质量部也不用自己背黑锅了



太多了。。。。。大家还可以继续补充