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本人在一家民营企业从事质量管理工作,上个月参观完德胜,结合公司的实际情况(特别是质量方面),写了篇观后感,请大家帮我看一下我的观点对不对?在接下来的质量管理工作中,需要如何突破?

德胜观后感

2014年9月16日,我随公司高层管理者一行参观了德胜(苏州)洋楼有限公司,切实感受了一下被誉为“最能代表中国企业管理水平”的企业的真实管理,学到了很多,也感慨良多。
德胜管理有很多地方值得我们学习,每一个点都能成为我们的研究对象。比如说,它的精细化管理的程度已经非常之高,在整个参观过程中,让我们感受到了其无处不在的魅力。再比如说,“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的企业精神,让人心中充满踏实的感觉和久违的激动。在现今这个浮躁的社会大环境下,国民的劣根性表现的尤为突出,而德胜作为一个企业,以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”这样的企业文化来教导员工,实属是给社会注入了一种正能量的活力,同样对国民也起到了教化的作用。

下面重点从两个方面:阐述一下本人对德胜管理的理解:

一、 德胜的质量理念:质量是道德,质量是修养,质量是对客户的尊重!
在参观过程中,看到一块牌子,上面写着:“质量是道德,质量是修养,质量是对客户的尊重”。跟其它公司不同,德胜并没有讲“质量第一”、“质量至上”之类的套话和口号,而是把产品质量跟每位员工的人格品质——道德和修养紧密联系在了一起,使全体员工将产品质量像对待自己的人品一样的对待产品质量。
1、人品质量决定产品质量,决定工作质量,也许这就是德胜质量理念的精髓。从而造就了德胜产品质量和工作质量的高水平,并得到了国内外客户和企业的认可。这也许就是为什么德胜公司从不做广告宣传,也从来不跟政府搞关系,甚至连请政府部门吃饭的都没有,却能使订单接踵而至、能使客户排队等候的关键原因吧。
德胜的质量观念,跟现今所倡导的“全面质量管理”的理念是非常契合的。
“全面质量管理”理念强调:质量不仅指产品质量,还指工作质量、部门质量、公司质量、人的质量等,是所有部门参加、全员参加、综合性的质量管理,强调产品质量人人有责。德胜更是把重视产品质量提高到人品的高度,说明了其对质量高度重视的程度。
2、在德胜质量管理方面,还采用了“质量督察官”的方式。德胜授予质量督察官至高的权力,使他们成为绝对独立的督察官。
质量督察官如因坚持原则,拒不服从上级而被解聘,他有四条特权规定:
a、立即将质量隐患通报客户;
b、立即报告政府有关部门;
c、立即向媒体披露质量隐患和自己受到不公平待遇;
d、公司应一次性发足他5年工资。
“全员参与,共同为质量负责”是基础和核心,是内因;“质量督察官的监督”是手段,是外因;内因决定外因,内因是起决定性作用的。内外兼修使得德胜的质量体系非常的完备。在如此完备的质量体系之下,德胜产品质量的高水平也就是必然的了。
3、联系我司的实际,结合“全面质量管理”的理念,在整个订单执行过程中,从接单开始,就应该开始层层把关,各个部门、各个环节的人员都要做好各自的工作,尽到各自的职责,发挥各自的作用。而不是认为产品质量只是质量部门的事情。
在未来,质量管理的发展趋势是:质量人员的消失,因为那个时候,人人都是质量人员,人人都能做到为自身的工作质量负责。所以,保证产品质量的主体是公司全体员工。明白了质量管理的真谛,企业的质量水平才能得到真正意义上的提高。
而在我们公司内部,现在还没有达到这样的认识高度,质量管理在执行过程中也困难重重,比如:
1)订单的紧急,造成不顾质量,一味的追求数量的状况常常显现。在交期和质量面前,往往以交期为先,不顾品质问题的存在。
2)各个环节的工作并没有真正做到位,导致在各个环节工作中本应该避免的问题在最终显现。
a、与客户沟通的过程是否已经做到位?是否把客户的所有要求信息都准确无误地传达到公司内部。
b、产品在设计开发过程中以及打样过程中是否做到位?工艺是否合理并杜绝了质量隐患的产生?设计资料、工程技术资料是否准确无误,真正指导着后续量产工作?
c、采购是否将要求及时准确地传达给了供应商并监督供应商按要求执行?是否及时要求供应商提供首件和测试样进行确认?
d、是否按照标准要求执行,是否擅自更改工艺?
e、是否尊重品质部在过程中发现的问题和提出的不良改善要求,并进行了及时彻底有效的改进?
f、是否存在寄希望于客户特采,无视过程中提出的改进要求,不做改进,使不合格品仍然流入下道工序,一步一步自行降低标准的情况?
g、是否存在明知严重不合格,仍然会继续发货的情况?
h、是否真正按照流程执行?
等等……
上述这些方方面面,长期累积造成了质量水平的下降。而这些都是每个环节、每个部门应该做到的日常工作,也是对每个部门人员的基本要求,这些日常工作的质量达标了,我司的产品质量也就达标了。因此,工作质量决定产品质量。
在此,强烈倡导:自上而下,从公司高层到各部门都必须要树立“全面质量管理”的理念,提高品质意识。以质量为中心,全员参与,层层把关,共同对产品质量负责。产品质量的提高不是品质部一个部门的事情,必须各个部门共同努力、共同完成。只要各个部门共同努力,踏踏实实把每项工作做到位,相信公司的产品质量会提高到一个全新的水平。

二、 德胜在制度执行方面:制度一旦制定,要求员工机械地、呆板地、僵化的、不折不扣地执行,100%执行。

德胜把每一项制度都“融入到员工的血液里”,要求员工绝对执行。一项制度或流程只有真正执行了,才能得到实践的检验,得到沉淀。然后再在实践的基础上,不断对制度或流程进行修正和优化,最终使制度标准化,从而形成公司的规范和强大的体系。
而我司在制度或流程执行方面存在的问题是:不把制度或流程当回事,很多人不按流程和制度规定执行,随意更改制度或流程,导致很多制度和流程流于形式,或朝令夕改。以至于,长期以来,无法得到持续和沉淀。
大家都知道,日本企业管理在精细化方面做的非常到位,撇开民族矛盾不谈,日本企业在管理方面确实有值得我们学习的地方。美国人善于创造,而日本人善于把每件事情做到精益求精、做到极致,给人以踏实、实在的感觉。而这些的背景,则源于他们对制度、流程和规范的尊重和不折不扣的执行。正是他们这种照章办事的精神,造就了日本产品良好的品质。而德胜的“不走捷径”的企业文化,在某种程度上,与日本企业文化有极大的相似之处。严谨、认真、踏实、不走捷径的态度和做事风格,非常值得我们认真学习。
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我11-13年在CTKJ。。。逐步推行:体系质量、人的质量、工厂设备质量、-工作的质量----产品质量----服务质量!顶着巨大压力搞了两年,把业务、设计、工艺、售后、人事、采购得罪了,眼看质量有起色了。。。他们的反馈意见:品质老大权力太大。。。。。。 中国的质量管理发展到现在这个阶段,只有零缺陷产品或服务才能征服客户和消费者。如果质量管理不延伸到业务、设计、人事等,他们的工作错漏百出,如何能实现产品或服务的质量零缺陷?
质量管理不复杂,中国质量上不来的原因是,中国人太强调“情商”“圆滑”“变通”。。。老板天天说质量如人品,老板血管了流的是品质。。。。。。遇事,却天天教导我“水至清则无语。。。。。。”,批评我智商很高,情商太低。。。
只要用心搞过10年质量的,都知道如何搞好质量,克劳是逼的质量管理理念,质量人都知道。。。。。。
关键是如何在公司里博得权力去改变质量部门以外人员的观念,去给他们设立工作质量目标,去衡量去考核去爆出他们问题去督促他们改正,以提升工作质量!!! 请问,那个公司的质量总监可以考核并影响业务、设计、人事部门的工作质量,从而影响他们的工资薪酬?
98%以上的公司的质量管理理念只限于(所以权力有限):产品质量的把关,意思就是说,人不是神,别人生产出不良品,质量人员就得发现、控制,否则,就是失职,无作为!真的卡住不发货,业务老大生产老大联合施压。。。。。。有投诉了,又抱怨质量管理没魄力。
再有,中国现阶段懂技术的人才紧缺,业务更是怕丢失。。。老板重视业务、设计,认为他们的错可以理解可以容忍,甚至不敢处罚。。。。。。可是,业务不懂技术不懂产品,设计不懂材料,对加工工艺一知半解。。。可他们的工作成果却是指导生产,更是质量评判的主要标准。。。所以80%的质量问题在业务、设计、工艺、材料。。。
质量问题与质量人有和关系? 可是老板却要求质量人的职责范围在20%的过程实现中。。。。ISO9000祸害所致?????????
不多说了,牢骚够多了,下次有机会再牢骚。。。

药机企业啊。。。没质量会害人的啊

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