今天一美国大客户过来审核，两个问题讨论
就一个人过来的，我们公司是小公司，老板很重视。
一是我们一个质量目标定的是97%，但我们做到了98。5%，他说什么如果要做100%有什么措施，开了个不符合项，按理说这个 只应该开个建议项
还有就是 质量目标 没有文件编号。如果赋予了编号，因为质量目标每年都要变的，这个怎么安排。总不能用版本号来区分吧
我没做过体系，大概的情况，各位看官帮忙看看。 补充说明：我们公司就一组装厂，线上的产品有问题立马就返工了，哪来什么数据分析，那个98，5指标大概是我们厂贸易部的一个目标，具体我忘了，可能是一次交货率，我本身只是一个oqc，民企的体系你懂的。
一是我们一个质量目标定的是97%，但我们做到了98。5%，他说什么如果要做100%有什么措施，开了个不符合项，按理说这个 只应该开个建议项
还有就是 质量目标 没有文件编号。如果赋予了编号，因为质量目标每年都要变的，这个怎么安排。总不能用版本号来区分吧
我没做过体系，大概的情况，各位看官帮忙看看。 补充说明：我们公司就一组装厂，线上的产品有问题立马就返工了，哪来什么数据分析，那个98，5指标大概是我们厂贸易部的一个目标，具体我忘了，可能是一次交货率，我本身只是一个oqc，民企的体系你懂的。
没有找到相关结果
已邀请:
RSS Feed
20 个回复
旷野 (威望:172) (上海 上海) 贸易或进出口 员工 - 质量相关
赞同来自: liphking 、凌丹_sta 、wjhyxaixq 、怜枫冷落 、stevenlu 、哈哈哈123456更多 »
这是观念的问题，你回顾一下什么叫持续改进？满足承诺是符合性的要求，对大公司来讲是基本的入门要求。剩下的是追求卓越，大公司很多都是以这个为目标的，大公司审核很多都是自定义供应商准则的，不要从体系角度考虑，看其供应商手册。
另外你们的质量目标数据显示有些值得怀疑，除非你们去年年初的合格率很低，今年进步很大，否则就是目标制定不合理，没有挑战性，是不思进取的做法。
比较常见的是一定时间内缺陷率下降一半，直到新的临界值出现。这个临界值至少要和目标市场的平均水平和竞争对手的水平比较。有了合理的原因后可以把投入的重点转移。当然前提是现阶段公司的策略调整，侧重不同。
100%是一个零缺陷战略，C=0却是一个验收水准两者的差距你要明白。这两者都涉及到概念和理解。同时又涉及到经营策略与客户价值。
如果你不能回复或不理解，建议你把这个不符合的内容上交高层，这不是一个执行层的不符合。
从质量目标文件编号看，客户的要求不是针对执行层，而是公司整体管理水平，你们高层考虑过环境变化后如何调整质量目标与质量目标变更方式吗？质量目标是文件还是记录不重要，重要的是什么活动的输出，的确有版本的问题。目标指标产生的过程是程序，文件化的结论是记录。被强制执行和考核的指标要有版本。质量目标是按文件标准执行的记录。是重要度高的记录。还有很多管理活动的记录也会有这个要求。只不过国内不注意罢了。管理性文件的输出结果往往都会有这个要求，如国内所谓的红头文件的补充，说明，解释，变更。
你们是关键部件供应商？客户舍得下功夫到你们身上是幸运。
还有就是理论上讲国外直接考核供应商的人员，尤其大公司人员正常情况不会开这个不符合，要么对你们极重视，要么蔑视。