几个著名质量专家的理论
戴明博士质量管理十四法
刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：
1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。
《十四条》文字的介绍
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
《十四条》是怎样产生的
1981年以前，戴明没有公开谈论过《十四条》。自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为《日本人能做到的，难道美国人做不到吗？》的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进行采访。在这之前的1980年2月、3月的两期《质量》杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法，但只字没有提到《十四条》的名称或任何有关的内容。1981年2月，美国商会的《全国商业》杂志刊登了一篇题为《重新制造“日本造”的美国人》的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到《十四条》。根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲《十四条》的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的《十四条》，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。当然，他肯定会在他长达30>年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。
刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：
1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。
《十四条》文字的介绍
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
《十四条》是怎样产生的
1981年以前，戴明没有公开谈论过《十四条》。自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为《日本人能做到的，难道美国人做不到吗？》的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进行采访。在这之前的1980年2月、3月的两期《质量》杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法，但只字没有提到《十四条》的名称或任何有关的内容。1981年2月，美国商会的《全国商业》杂志刊登了一篇题为《重新制造“日本造”的美国人》的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到《十四条》。根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲《十四条》的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的《十四条》，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。当然，他肯定会在他长达30>年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。
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eternitymc (威望:0) (天津 南开区) 电气/能源 工程师
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编者的话：狩野纪昭先生是国际著名质量专家。他提出的“卡诺模型”对提升“顾客满意度”产生了深远的影响。下面摘录的是狩野纪昭先生在“第八届亚太质量组织（APQO）会议”上的主题发言的内容，进一步阐述了不同质量层次的内涵：
1.简介 任何国家的经济增长都会刺激消费，拉动内需，这时就需要扩大生产能力以满足国内需求。因此，大量国外资金和其他资源被引入国内，但这可能带来金融危机甚至导致货币贬值。1997年包括泰国在内的亚洲金融危机就是一个典型的案例。 在这样的情况下，进出口平衡对保持国内经济平衡发展起着重要的作用。所以，我们应该加强出口。许多发展中国家都采取基于廉价劳力之上的低价格战略。如果能达到最低质量满意标准，这种战略将会得到很好的效果。否则，他将失去世界市场的信任，就像：“20世纪50年代的‘Made in Japan’”和“20世纪80年代的‘Made in China’”一样。为了克服这种困难，我们需要积极加强质量控制。今天，包括中国在内的许多亚洲国家已超过了最低质量满意，正大踏步迈向下一个目标。然而，随着运输和信息技术的飞速发展，这些国家还面临着经济全球一体化带来的问题。在此我们想讨论一下在这种形势下，从竞争优势和魅力质量的角度应采取何种质量战略。
2.作为竞争优势的质量的三个层次 由于质量是企业的主要竞争优势之一，因此在企业管理中质量是非常重要的一个方面。然而，质量作为竞争优势的一面是根据情况来改变的。我们可以从历史中发现这一点。我们发现作为竞争优势的方面——质量，它随着竞争形势的变化而变化，我们可以将它分成三个层次，质量的第一层次、第二层次和第三层次。
（1）质量的第一层次 质量的第一层次被定义为用户共同基本需求上的一致认可。以电冰箱的质量为例。在日本，电冰箱于20世纪50年代中期开始投入使用。在此之前，人们用冰盒来冷冻像饮料，啤酒之类的东西。冰盒分为上下两层：我们将冰放在上层里，把要冰镇的东西放在下层。电冰箱出现后，我们知道了用这种机器可以通过电将水变成冰。但在那时电冰箱经常出毛病。许多用户的冰箱在购买之后的很短时间里就会出现故障，尤其在第一年里故障出现率非常地高。因此，故障率低就成为了企业的竞争优势。那么，人们是怎样判断电冰箱的故障呢？是根据它的噪音和振动来判断出现故障吗？不，他们是根据电冰箱能否将水变成冰来判断的。那时，技术和质量控制水平很低，人们很有耐心只是埋怨产品不能满足一般基本需求。就电冰箱来说，就是不能将水变成冰。因此，制造商的质量活动集中在降低故障出现率上，而故障是以不符合满足基本需求的规格而言的。那时就称这种质量活动为质量控制，企业关心的是产品符不符合规格而不是提高规格本身。
（2）质量的第二层次 质量的第二层次是指质量满足客户提出的要求。一般与我们平时提的CS，即与客户满意是一回事。 大约在20世纪60年代到70年代，日本生产的许多工业产品都在质量第一层次上取得了显著的进步，如果产品只能满足一般需求那就不好卖了。因为消费者已经开始根据是否适合他们的需求和品位来选择产品了。产品符合质量第一层次的规格成为一种基本要求，而不再是竞争优势了。 因此，制造商的质量行为集中于开发满足消费者明确需求的产品，而不仅仅是产品符合第一层次的要求。这种行为可以称为质量管理。
（3）质量的第三层次 质量的第三层次被定义为通过满足消费者潜在需求使新产品或服务达到意想不到的新质量。它和用户愉悦的意思是相同的，简称为CD。 从我们开始把质量称为CS到现在几十年已经过去了。是否质量的第二层次，如消费者明确要求的满意度，仍作为竞争优势来促销产品或服务呢？今天，我们是这样评价这种现象的，尤其是成熟的产品：
·他们相互间非常相似。
·制造者和商标上很难区分某种产品，这是为什么？
·生产者与其竞争者的市场调查范围是类似的。
·许多生产者进一步了解消费者的需求来生产令人满意的产品。
在这种情况下，制造商只是使消费者特殊需求得到满意是不能很好的销售他们的产品的。他们还需要探究消费者的潜在需求和在创造产品或服务是增加意想不到的新质量，同时再维持质量的第一层次和第二层次。 这个可以表述为创造质量或创造魅力质量。