质量故事处理过程记录

本帖最后由 山城民工 于 2006-1-1 11:06 编辑

2013年年头基本已经过了，需要上班的也上班了，找工作的我想也都找到了，今年的开年，公司的整体状态确实不怎么样？首先分享一下开工利是，做为部门经理，开工利是10元（无语），然后老板娘又到我办公室聊了一下，再送了个大红包，一阵高兴（你们猜多少），拆开一看无语了，20元。哈哈，这就当是开头的一个笑话吧，因为下文可能相对有点严肃了。
2013年2月21日接客户投诉，产品在用户使用过程中发现转动不灵活（脚轮类产品），我于22日到客户（不是最终用户）处了解情况，了解到了基本的原因后返回公司。然后与公司内部相关人员开会商量相关整改及处理事宜，22日下午写邮件给客户希望客户23日过来查看现场及相关测试情况，客户同意交于23日到我司进行相关的质量协商；客户过来后相关文件及测试均无任何问题。质检部于2013年2月25日将相关测试数据、检验法规、技术要求、改善方案（8D）等相关表单文件传给客户，此次展开的组织全过程由质检部我负责。
2013年3月7日，美国用户的不良样件已经寄到客户公司，我立即带上业务及工程人员前往客户处查看样品，从退回来的样品中发现上次分析的原因并不是造成此次客户投诉的直接原因，是由于当时客户的描述偏差。并取回部份样件回公司拆分进行进一步的了解。样品于8号交给工程部出分析，但一直到11号均未收到任何行动，在此过程中，客户已经对我司12年11月份至13年1月份的货款全部压下。12号公司要求必须拿出实际行动方案并回复客户，必须得到客户的认可且要满足一可以继续生产二货款客户必须拨给公司。对此12号工程部出了一套方案，当他把整个整改方案递给我时，我无语了，一份很好的8D报告表格，让他们做得乱七八糟。没办法退回重新做并加以指导，一个上午都没有办法弄出来，实在没有办法，我自己主刀了。结果报告是出来了，方案也是可行的。但就是落不到实处。
原因有三个，一是工程部门人员不足，模具维修量过大；二是生产较忙未能空出设备进行修模的确认调试；三是公司的重视程度不够，都是用报告回复客户却一直无实际行动。针对于此我感觉不行，因为客户必需需要修模后的产品CPK，如果不修模不试生产，用旧产品进行测量我只能做假报告，因为关联的三个尺寸旧产品的CPK值分别为0.19/1.07/0.96这三个是怎么样也不能给到客户的。到下午2点仍未有明确的方案落实情况，老板各部门经理都在会议室商量关于这个整改能不能先不做，用原来的生产着，后期再改。我时当不同意必须停产返修，但最终一人难敌啊；最后以照常生产（因客户投诉的比例不大，但实际确实是我们的模具出现问题）；
散会后想想不是办法，这问题必须解决，否则客户的投诉将永远不会停止，没办法打电话给客户的品管部经理，请他过来公司看测试样品，客户很快接受了我的邀请，并于3：15分到公司。在这1小时内我告诉所有相关的部门经理，一会客户要过来查看8D的落实情况并需要对产品进行测试，在短短的一小时时间里，生产部空出了两台设备，工程部出动了两个工程师，客户未到现场，已经把所有相关的问题全按要求完成返修，试验、测量、试装等工作。
晚上和客户一起吃饭，客户笑着和我说，其实你给我电话叫我过来，已经知道大概是想利用客户的要求达到我司自己的整改目的，他也知道这个整改肯定是出了问题了。但客户并没有生气，反而还是笑笑的和我说，我也把实际情况告诉了客户，大家相视而笑，质量大家都搞了这么多年了，有时候为达到目的是需要使用一些手段和方法。这种方法其实很多人都在用。
其实质量管理，很多时候是沟通出来的，如果说你与客户间存在着一种沟通的障碍，那你想很多时候需要客户的协助你是根本没有办法开口的，因为与客户的沟通是没有限制的。所以很多人都说质量是沟通出来的，其实很多时候也是有一定的道理的。转换成内部质量管理，一个新产品需要验证，很多东西都需要与工程/生产/业务进行沟通。对你的供应商也是如此，很多QE工程师或是质检部经理经常都会说，供应商更改了我的东西，并没有告诉我，现在出了问题我怎么知道他什么时候改的，其实这个除了你的跟进工作做不到，供方更改东西未被你及时发现外，如果你与你的供方是良性的沟通，与他们的部门经理相处得好，我想他们会支持你的工作，在更改前后会通知到你，很多时候就是因为沟通没做好，更有一些QE在供方面前的架子导致别人不愿意与你多说话，更不会更改后告诉你，因为供方更改任何一个尺寸、工艺其实都是在降低成本。
把这个质量事故写出来，就是分享一下自己的工作方式，没有什么重点或高见，好与不好，砖头一样接受。同时也希望我们做质量的，真的能做到有一个良好的沟通，别让沟通的不顺而伤了我们的心，不管你是供方还是客户，请尊重任何一方，多聆听他们的声音，在不违背原则的基础上，多与他们交流。质量—其实也就是这么做好的。别让打工者为难打工者，因为再好再高再大的客户其实也是一个供应商。