（原创）站在“巨人”的肩膀上谈JW的发展

本帖最后由 twisy2005 于 2012-11-10 21:01 编辑

站在“巨人”的肩膀上谈JW的发展
-道、术、势、气
If I have been able to see further, it was only because I stood on the shoulders of giants. -By Isaac Newton
我之所以比别人看得远一点，是因为我站在巨人的肩膀上----牛顿

记得到JW面试那天，L总跟我谈论过“道与术”的问题让我印象非常深刻，L总肯定了我的“术”，而希望我在“道”上有所提升，至今我对L总当初的“道与术”的本意还不甚了解，通过学习了解了一些有关这方面的内容，对道与术有了一点点自己的认识，至此我想站在“巨人”的肩膀上来谈谈我对道与术的理解，谈一下JW为什么可以逆势高速发展?JW如何才能更好的发展?
一般来说“道为本，术为用，势为变”，道是指方向、志向、战略；术是指方法、策略、手段；势是指环境、趋势、现实”
结合我们的企业，道即可理解为公司发展的战略、使命、远景、愿景；术即可理解为公司的管理手段,公司管理的系统化、流程管理的标准化；势即可指我们目前光伏行业发展的大环境，包括政府政策、市场、技术创新变化的速度。
企业能成为长寿企业，是因为把道、术、势有机地结合起来。每个企业的成功，都离不开道、术、势的综合作用。
JW可以在光伏行业环境如此恶劣的情况下，逆势发展的如此好，我觉得得益于公司借助光伏背膜低成本需求的这个“势”，有了正确的以光伏涂覆型背膜发展的“道”；在此基础上积极完善公司的管理系统、管理手段以达到满足客户需求的“术”，从而使公司道、术、势三者有机的结合起来了，从而使公司得以逆势快速发展。
那如何让JW在目前道、术、势的有利于我们的条件下发展的更好呢?
我们JW的道、术、势三者哪个是我们的短板？
我们如何的拉长我们的短板?
在道术势之外我们还需要增加什么能让我们“如虎添翼”？
我认为目前2-3年内，公司现有的“道”“势”将不会有很大的改变，1-2年内的“势”（美国双反、国家光伏政策、国家新能源战略规划）对我们将更有利，道、术、势要求有机结合才能综合着发挥他的作用，那我们最缺什么呢？半年多来的内部审核、外审、客户审核的问题点的总结体会，我觉得我们相对来说最缺的应该就是“术”了。
因为有时和老板沟通时总能感觉到老板的想法、思路都是正确、并非常具有前瞻性，但往往老板的想法思路一转达到中层或基层执行时，执行后的结果往往就出现了事与愿违或达不到老板预期想要的结果的情况，这是为什么？我想正是因为我们缺了所用的“术”。
道为本，术为用，势为变，有了正确的道，如果没有术的依托一切道都是枉然。
从古至今那么多思想先哲穷困一生估计就是空有道而无术所致吧，又或者道不容于世。有道之人可以在任何环境下明悟自己该做什么。可是没有术，也只能将想停留在想得层次。
古到汉朝的刘邦,汉高祖刘邦曾问群臣：“吾何以得天下？”群臣回答皆不得要领。刘邦遂说：“我之所以有今天，得力于三个人－－－运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
今到阿里巴巴(淘宝)的马云，记者采访马云的朋友，朋友谈论到为什么一个不懂IT的IT人，为什么可以让阿里巴巴发展的如此之快，可以战胜国际电商大鳄Ebay,正是由于有了马云的战略正确（道），马云身边有了一群可以将他想法转化为现实的人（术），拉中小型企业入驻淘宝，开发支付宝，加上互联网高速发展（势），所以阿里巴巴才能如此快速的发展。
JW未来如何弥补自己“术”，提升自己的“术”呢?
记得刚入公司我的转正报告的关于JW“术”的问题,我当时是这样描述的：
“JW高层具有超前的战略眼光、有清晰的公司发展战略蓝图、员工积极性高，团队凝聚力强，但公司也不可避免的存在一些私营企业存在的同类问题：
1） 管理职责不清，存在“一人管多事，一事多人管”的现象
2） 公司流程执行上较随意，没有统一的按照已制定好的流程进行作业；当流程出现变更后没有及时的检讨修改流程，保证制定好的流程程序文件与实际操作相一致。
3） 公司缺乏明确、稳定的组织结构，导致指挥链经常变化，严重影响了公司管理的严肃性。
4） 公司各部门缺少一个完善的目标管理系统，使总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。
5） 新产品开发前期没有较完整的整理出开发前期相应的工艺文件，检验标准,致使产品在量产过程中经常无标准所依,多靠几个人的经验来对产品进行生产，造成报废不良成本高等问题。
6） 已量产产品没有完整的文件，如产品图纸，工艺文件，检验文件等
7） 部分已收集的数据没有完全利用统计分析技术进行优化、利用，造成前期花费很大的时间去收集的数据资源没有得到很好的利用,造成浪费。
8） 公司企业文化建设、薪资福利，员工激励制度较不完善，使员工缺少企业归属感，人员流动性较高。
9） 部分员工成本意识、质量意识、结果意识、效率意识较低。”
对初入JW一个月的我来说可能这样评价或许还有些草率，虽然目前以上问题部分已得到了改善，但离公司最终发展成为“世界一流”的公司,要走的路还任重而道远。
在ISO9001的引言中第一句是“质量管理体系的推行是公司的一项战略决策”
战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。公司推行ISO9001质量管理体系,前期可能更多的是出于公司以拿证向客户展示我们有了这个“敲门砖”，所以我们缺少了将质量管理体系放在一个“战略”的高度，真正的融入到我们的实际运营中让他推行公司向前发展的战略作用。
目前公司“救火”的时间多于“防火”的时间，问题根源或许更多的就在于我们缺少了事前的策划，没有构建起一个完善的适合于JW的管理体系（包括质量管理体系），这让我想起了我们质量人经常讲的一个“扁鹊的医术的故事”
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反而长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”
公司现在表面上看最缺的是“扁鹊”，那种公司哪里需要救火他就可以哪里“灭火”的人，在“灭火”与“防火”之间， 出于公司的长期良好的发展或许我们更应该需要有“扁鹊长兄”“治病于病情发作之前”。
根据公司“术”的短缺，JW管理目前的“道”或许就是将公司的ISO9001质量管理体系推行到他应该在的“战略”位置。
公司前期将ISO9001质量管理体系仅仅放在一个以“9001认证企业”的位置，这样就大大的限制他的“势”，使他的质量管理战略作用不能很好的发挥出来，对于公司来说这是一种巨大的损失，好在后来的“势”的变化，使他得以发挥作用走上他应该有的战略位置。
后面采购部、工程设备部、技术研发部及相关部门对他的重视并加入了“优术大军”，以顺利通过了我们的“高考”天合、尚德的验厂。我想这就是他小试牛刀的“战果”
以客户、外审的外在的压力去提升我们的“术”始终是不能持续或不全面的，只有激发我们的“内驱力”由“要我做好”，变为“我要做好”才能让我们的“术”提升的最快，发挥的最好。
道、术、势的关系，就好比天地人三才的关系，贯通者乃“王”。如果一个企业，最终可以发展为高层顺势，中层明道，基层优术，三才贯通，此企业必定“王天下”；
电影《天下无贼》里面有一句经典的对白：“21世纪什么最重要？人才！”。企业要发展、要成功，如果没有优秀的人才去为之拼搏奋斗，那么只能是一个不可能完成的任务。 “找到人才并留住他们。”我想是我们应该且必须努力做到的。
我想在道、术、势综合使用的前提下，我们还应该增加一条那就是“气”，
气，对企业而言，主要是指一个企业的文化一定要充满激情。(士气、团队凝聚力，团队合作，敬业)现代社会唯一不变的就是变化。如果一个企业的文化缺乏激情，那它将很难应对这个善变的社会。也就是说，一个企业的文化必须具备学习成长文化。现代社会知识日新月异，如果靠一些老化的经验来支撑一个企业，那将是十分危险的。企业发展只有满足了学习速度大于变化速度，这个企业才可能持续发展。
最近的校园招聘、人力资源总监的加入、其它部门经理或主管后面陆续的加入(安环部专员、品管部经理、采购部经理、技术研发部经理、生产部主管、设备部主管)，我想我们的“气”将会得到更好，更快、更强的提升。
我们也需要借助人力资源总监这个“火车头”去更好的带动公司整个企业文化建设的专业化，能带领出一支专业化的企业文化建设队伍，希望他可以给我带来更多的“气”，带动更多的“气”，创造引领出更多的“气”。
我想在我们“道”、“势”强悍，“术”“气”提升，不以削足适履执着于“势”，而是找到我们的最短板进行修补或修补后进行装饰的方向，我们的每一个改变都会得到增值。
借助于势，正确的理解势，那我们一定会势不可挡。让既定的“势”发挥他最大的效果。
我相信我们最终作为一个优秀的企业、一个世界一流的企业，最后需要的不再是“扁鹊、扁鹊的长兄、扁鹊的中兄”我们只需“萧规曹随”，遵照公司的规章制度、管理体系执行，全体员工 “无为而治”即可。

“道可道，非恒道。名可名，非恒名。” “为学日益,为道日损”

以上鉴于本人水平有限，难免出现错误、不妥之处，敬请各位批评指正，谢谢！