执行力--战略,系统流程,人员(原创)

企业成功的方法各不相同,"绝招同途异路",也就是所谓的管理无模式!
而要获取成功要具备的必要条件,个人认为,应该包含以下几个方面:
战略规划
不管是企业领导层把他的目标文字化还是以口头的形式在公司内部宣达,总的说来,是有一个企业的定位的.包括市场的定位,即产品种类,价格等方面.定位就是企业发展的目标,而目标的高低由企业的内部实际状况来确定!不是有了定位就会成功,还需要考量自身的技术,资金能力.当产品满足市场的需求状况,并能适应.反过来说,没有合适的定位是肯定不会成功的.没有目的就没有方向没有方向如何来统一的动力!(针对各职能部门的合力).所以说战略规划是企业迈向成功的第一步!也许有人会说:"资金,人员的要求呢?"既然说到资金,人员.那么,可以分析当今社会的融资状况,一个有钱途的战略,还怕找不到资金吗?既然具备思考战略的智力,还怕没有寻求资金的勇气!人员会在下一点来具体说明.
人员管理
当今市场的竞争,产品的价值很容易就被复制了,那么企业的优势在哪里呢?在于前段时间的研发与中段生产的效率,后段销售队伍的拓展.----推陈出新的速度与服务的品质.(产品的品质当然要求符合要求了!) 只有三个步骤一气贯通,形成一种势能,并能形成"后拉式"的生产模式(以市场需求定订生产量,提高现金流量).个人看法:当今的竞争,人员的学历,技术已不再是企业主要的优势!而如何找到合适的人做恰当的事情才是重点,即找到可以执行的人员!!"在其位谋其政" 不断发现,培养有执行力的员工,是企业永续经营,并取得最终成功的关键所在.如何让公司内部形成一种执行的文化,是企业的高层主管(经理级以上)需关注的工作重点所在!
系统流程
系统流程就象水渠,人员是水,战略就是目的地与方向.水渠的宽窄,弯曲与直通的状况直接影响水的流通,并决定流向,决定到达目的地的时间!那么究竟什么样的流程才是最佳的?回答是没有最好,只有适合与否!
以上的内容没有详细的罗列分析.只是一时的感悟.
说到执行,谈到系统流程这里,又想到: 企业的流程适合与否也是影响执行的关键因素.流程是人定的,但若定的不合理又没有很好的持续改善,那么就成了阻碍发展的壁垒!就有可能发生水冲大堤的状况!后果可想而知了.
如何将上面谈的战略,人员,流程,合理的揉合在一起,形成稳定的整体,是需要技巧与经验的!
但究竟如何的去做呢?在考虑了企业的实际状况的前提下,整合人力优势,制定合适的流程并能够持续的改善发展变化.相信一定可以成功的!这里所谈的,都是需要人执行的,包括最高的企业所有者,也包括基层的主管,只有大家象雪球的核心一样,紧紧的结合在一起,才能够保证企业的发展与壮大.(这里有一个木桶理论:决定木桶容量的不只是最短的木板,还有各木板之间的紧密结合程度)
优化组织结构--允许冗余的存在
这里谈的优化并不是要求组织的内部需求是10人,我们就安排10人的工作岗位,按照理论来说是10人,但作为运作的系统部门(包括生产现场)我的建议是安排11-12人,这样不是要增加人力成本,而是要求保证部门的人员冗余.冗余人员的工作处于半饥半饱的状态!
组织内部需要有松懈,也就是多余的资源,以保证组织能正常的运转,尽管存在浪费,组织必须拥有足够的运作冗余,以确保关键的核心人物缺席时,组织的重要职能仍能正常运作.不知道你能否理解,但现实的状况是如此:
作为一个领导者,必须保持清醒,并理解这一观点!
在组织成立的早期阶段,需要精益来节约能源,但当组织不断的发展扩大,需要更多的资源来满足,也必然造成冗余资源的产生,这就是许多的大企业,人员众多的原因之一!
表面上是复杂,造成资源的浪费,但实际上来说,企业需要持续的发展,没有冗余的资源是无法做到的!
具体的分析,期待各位的看法.

组织的"软""硬"结合
现行的组织可分为"硬性"与"软性"两种,当然不排除结合型的
硬性的组织:依赖于组织中正规的运作机制,优点是高效率,资源得到非常仔细的管理,避免浪费,相反的就存在顽固,很难变化.例如:要求得到特别的团队,给组织带来变化,高层管理人员要求各职能部门为团队提供必要的资源,(人力,设备)等,就象从主源电路中取出部分的能量用于变化与改进,而资源的真正拥有者---各部门的经理,总试图阻止他们(资源)从他们的职能部门中流出.实际上是成了企业变革的阻碍.
软性的组织,存在浮动的资源,并不完全由某个部门控制,就象RAM(随机存取器)一样,这样资源就很容易被重新装配,用于不同的活动,这样的组织形式非常适合快速但有知道的改变.
相结合的组织:将某些人员硬性的固定岗位,某些软性的流动,以保证组织的有效运作.是发展的方向!