质量改进工具——约束理论 （TOC）[转载]

约束理论（TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。同时TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。

戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

一、约束理论的内涵

TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：

1.企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润

2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束

按照意大利经济学家帕拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等等。以上这些，也可称为策略性约束。

3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用

TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长(见右表)。

4．鼓—缓冲—绳法(DBR法)和缓冲管理法

TOC把主生产计划比喻成“鼓”，根据瓶颈资源和能力约束资源的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的“鼓点”，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。

5．定义和处理约束的决策方法

TOC强调了三种方法，统称为思维过程，见右表。

二、如何用约束理论改善生产过程

用TOC改善生产过程以实现增大贡献利润，减少投入需经过以下5个步骤：

①找准并明确定义系统的约束。找出约束条件是非常重要的一步，这是因为约束条件是贡献利润的决定性因素，进而可开始理解TOC的基本原则，它是实现企业目标(增大利润)的决定性因素。

②找出最大限度利用约束的方法，充分挖掘企业的潜力。在美国采用TOC的很多企业里，进行这一活动可挖掘30％以上的潜在能力，但是，这一活动都应以不增加总经费和投资而增加贡献利润为目的

③调整其它相关的各种因素，使之从属于约束条件。这一活动是要求在制品的限度最小，在找出瓶颈工序生产能力之后，在瓶颈工序前，除安全缓冲(库存)外，要控制过多的在制品的材料投入，这个安全缓冲是为前面工序和约束条件工序之间产生波动而设置的，防止发生停工待料的问题。这一步骤是传统的成本观念与TOC的贡献利润观念冲突的地方．不要有约束条件以外的开动率接近100％的想法。

④找出缓解系统约束的措施，提高约束条件的能力。这一步骤是确定：是否应对设备等的投资来提高约束条件的能力，要尽可能彻底利用约束条件，只有不能再提高能力时，才以投资来提高能力。

⑤注意约束条件是否变化，随时进行返回。当约束条件的能力不断提高时，别的工序就成约束条件，在各种不同情况下，改善活动的内容会发生很大的变化，所以注意惰性是很重要的。

应用TOC获得成功的企业很多，如美国得克萨斯食品公司深感缩短提前期在竞争上的必要性，从1992年就开始进行了TOC改善活动。它先以福特公司的电子事业部为样板引进了TOC，结果省去了为增产所需的数亿美元的投资。半导体乌耶哈工厂也引进了TOC，提前期在1年半内减少了75%，生产能力在同样的设备条件下提高了25％。