到新公司如何提高质量部门的影响力

本帖最后由 Eric_零哥 于 2012-5-2 17:19 编辑

一条铁链的坚固程度取决于最薄弱的那一环，一个企业管理的好坏亦如此。作为质量部门领导人，初到一家企业，提高整个部门的影响力无疑是你开展工作和长期稳固在企业生存和发展最重要的课程。每个人都知道，公司更换某个部门的第一领导，很大程度上高层已经在内心有了一杆称，此部门在公司已经成为了一个相对薄弱的部门，需要改变，而且改变已经上升到“人”的高度。
在此背景下，你到公司的每一个新的动作，各部门相关人员尤其是上层领导都投入大量关注；所以每一个动作都要非常小心，并非改变越多越好，更不能将原工作企业管理模式照搬，这是最大的盲区，每个企业能够生存下去一定有它的优点所在。盲目改变只会让你伤痕累累再无奈离开。在原有管理上选择合适时机，合适切入点优化管理，才是工作方向和思维。
我喜欢把质量部门的工作分成四个部分处理：1、日常工作部分 2、质量目标维护部分 3、质量改善部分 4、系统维护部分。如果四部分还不能包括的工作我就放入专项计划里面实施；1、2两部分工作，个人认为你列计划，按计划开展即可，只需要把握一个重点，不能漏项。不能让别人抓住一条，以前每日都做的工作怎么到你就不做了？？？？？ 3、4两项工作就是你提高质量部门影响力的切入点。个人总结一个不成规律的规律：一个到新公司直接从系统流程入手，进行大规模更改的质量部门领导，注定短命，不管你的专业知识有多强，新的流程比老的流程确实要好都会如此，因为你的影响力还没建立，你的时机还没到。一个不理解现状就进行流程优化绝非成功作法。个人觉得应从第三部分着手，通过质量改善实例追溯到第四部分逐步进行系统优化。逐步展开同时再通过客户稽核或者第三方稽核，选择合适的对象有意识暴露系统某个部分的缺陷或者你希望更改的部分，借助客户或者第三方的要求进行系统稍大规模优化，此为上策。
如何从第三部分着手？通过什么样的思维让别人来接纳一个被大家认为只有过没有功高度敏感的质量部门领导。完成从千夫所指到受人尊重，从最薄弱的部门到能够引导公司管理方向部门转变，如下浅析，有不妥请各位大师指正：
质量目标的分解及修订会议完毕，继续我的未完成的杰作。首先感谢各位再此文还未完成就有同仁解读并给予评价和加分，希望继续关注和沟通，再次感谢！
质量管理人员其实手里有很多权利：制定标准，执行验收，提出要求，给指导，甚至可以站在质量的高度对于给出任务完成情况进行奖罚等等等等、权利和职责是同步的，使用权利的同时也是你的职责所在。如果你的影响力还没有建立，每项权利的使用都要充分考虑使用后的后果，更要思考为何你给出的任务别人不能按期完成，多找自身的原因。做管理切忌两大事情不能做，第一：打小报告，第二：用领导的指示去指示别人.如此复杂的背景下，如果建立影响力，建立威信个人认为从如下思维解决：
1、让被要求的部门认为你的要求是在为他解决困难，你是在帮助他做事，同时又要达到你的目的，此部分最难，在要求的同时你要输入更多的辅助资源.
2、用一种平和的心态跟别人沟通，不要认为你是质量管理部就比别人大。而且你的沟通应该专业，严谨.
3、整个部门的标准要统一，在原则问题上执行力强，始终谨记：发现异常或者问题你不处理，或采用包庇等手段，别人对你的不是感激，一定说你这个人没有原则。
4、多推动QC活动，6西格玛专案改善等等工作，用金钱的方式对所做的工作进行量化，改善前后为公司创造了多少利润一定要重点阐述，让老板感觉到质量部门也在为公司赚钱，得到老板的赏识，同仁的肯定你的工作就等于合格，影响力自然就OK了。