一份纠结的报告，不知道交还是不交？坐等高人指点

接到总经理的要求，写一份企业管理的改善报告，哎总经理临时起意，我准备了两份，一份是冠冕堂皇的官话，一份好不客气的指出问题，这就是尖锐的报告：坐等高手指点，交还是不交？？纠结中。。。


前言
按照总裁的要求，根据一年来对公司进行的调研、国内外客户的多次审核起草了本分析报告，愿为促进xxxxx股份有限公司的企业管理水平更上一个台阶略尽微薄之力，由于职轻人微、能力有限、眼光短浅，本报告偏薄不足、偏激之言辞请公司领导海涵并批评指正。
本报告从以下几个方面进行了分析，并提出了一些解决措施
目标管理：通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
组织管理：建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 。
流程管理：对企业所需的各种流程，进行合理的设定管理。
绩效管理：对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
成本管理：围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、 成本考核。
质量管理：对企业的质量进行分解、管控实现企业制定的质量目标。
薪酬管理：对企业经济活动中对人员的薪酬进行管理。
人力管理：对企业的人力资源充分利用，是企业正常运行的保证。


现 状
从企业管理的角度来看，公司目前处于从经验管理向制度管理，从项目管理向企业管理的过渡阶段；从企业成长和发展角度来说，公司目前正处于积极上升，规模产值、市场占有、资质条件、管理水平上台阶的关键阶段，因此暴露出公司管理的缺陷。

目标管理

公司的二零一一年质量目标、经营目标等年度目标虽然有制定，但纵观1-9月份的执行状况却相当模糊、具体达成状况不明。公司虽然制定了年度管理目标，但每个月、每季度的执行状况不明。以质量目标、企业管理目标为例：
公司体系文件上的质量目标为：半成品的合格率达到95%以上、成品合格率达到97%以上、顾客满意率达到96%以上、合同履约率达到100%以上。公司2011年的质量目标是车间、技术、全职办等主要部门全年的努力方向，但在具体执行的时候缺少有效的监督管理工具，先不说质量目标的合理性，就单独监督检查而言，将质量目标分解到各车间各部门后如何监督检查，车间达不到质量目标怎么处罚？达到质量目标以后如何奖励？公司没有一套系统的绩效考核制度，导致达到目标的根本没有任何奖励，又谈何实现质量目标？
2011年公司年度目标的第一项为：加强企业管理；如何加强企业管理？加强那几个方面的企业管理（是人力资源、还是流程优化，还是规章制度还是执行力？），达不到的处罚如何？奖励如何等，公司没有完整的绩效考核方案下，这些都是目标，而无法执行。

组织管理

xxxxx股份有限公司有完整的科室划分，但是缺少了《权责职限》的明确划分，随便抽取一个底层管理人员恐怕其职责权限都不能完全讲清楚，连起码的权责职限的文件规定都不完备，谈何部门分工明确，谈何规章制度严格执行、谈何企业管理更进一步？
成本管理
市场形势不好，不能成为企业不盈利或少盈利的理由，起码节约成本能够给企业带来更大的利润空间，公司2011年的成本节约目标是:全年增效500万。不能否认在总工、生产部的带领下各车间积极努力的想达成这一目标，但还应细化，有几项问题没有解决：没有节能降耗监督检查机制，我给公司节省30万的话，当月工资能给我奖励多少？我完不成目标当月工资能扣除多少？缺少了《绩效考核》，大大降低了公司管理团队的积极性，就像总裁开会讲的一样：“公司缺少了激情，缺少了创业时的冲劲”！管理人员在跟老板打天下的时候是不计报酬、卖命苦干，当企业进入快速成长期，管理人员激情用尽时就需要完善的绩效考核机制进行激励，xxxxx股份有限公司作为xxxxx的龙头老大，连绩效考核机制都不健全，可想咱们的管理水平落后的什么地步。
质量管理

公司的质量管理仅仅是停留在员工作出不良品就扣款的原始阶段，即使出现批量退货管理干部毫无责任，该发多少还是发多少。当月工资没有变化，年底奖金恐怕也没有变化。现代企业质量管理的工具SPC数据统计分析、MSA测量系统分析还处于纸上谈兵阶段，根本没有用于实处，现阶段技术中心的基础数据采集工作已经做的相当完善，在没有质量考核的前提下，公司的质量管理只能停留在每天《质量日报表》给公司领导审阅的阶段，部门领导没有直接责任，没有《绩效考核》，导致公司上层领导忙的焦头烂额，而质量水平并没有相应提升。

薪酬管理
公司薪酬制度偏重车间一线员工，这一点做的非常成功，但作为管理人员的薪酬却相对薄弱。现阶段车间一线老员工工资在：3000-4000左右，平均都有2800-2900而作为跟随公司多年的车间负责人的工资才2800元（年终奖励没有计算），更不论后勤人员，每月工资比普通员工低几百元的前提下，管理人员的积极性可想而知。在公司一线工资高、管理人员工资低的薪资制度下，管理人员的积极性被消磨殆尽。公司休假制度采用三班制，对于一线员工既不耽误农活又不耽误工作好处多多。而后勤人员呢，没有明确的休假制度，没有明确的休息时间，还每周经常无偿值班。每到周天几乎所有客户的后勤人员均休息，而只有我们疲劳上班、值班，导致既没有休息好也没有工作好，公司制度对管理人员如此苛刻，谈何工作激情？谈何工作冲劲？谈何好的企业管理？

人力管理

员工培训还停留在师父带徒弟，班前后会开会的阶段，后勤人员的培训靠部门自己完成，公司没有完善的培训制度，没有完善的培训计划。全公司2011年1月--10月公司组织对管理人员的培训为零次！企业管理要上一个新的台阶，管理人员的素质要与公司的发展同步，公司向前发展，管理人员的技能、知识也要跟上公司的脚步，而管理人员的整体素质提升主要渠道还是公司提供的全方位的培训。车间管理人员连最基本的人、机、料、法、环五大管理要素都不知道，谈何提升企业管理？谈何企业管理更进一步？

公司没有良好的晋升、奖励考核机制，人力管理没有制度化管理而是“家长式”管理。公司没有按照日常考核指标评定年度优秀班组、车间、部门、个人，即：每个月你部门达成了什么目标、节约了多少能耗、当月的质量目标达成是多少，将每个月目标达成汇总即可评定出年终优秀部门或人员。现在采取的是年终总结方式，老实讲，我要是不认证思考下都不记得本年度到底做了哪些工作，哪些做的好，哪些做的不好，连我自己做的年度工作我都得认真思考才能得出结论，别的部门怎么会记得我部门到底本年度做的怎么样？没有数字化的结论，没有日常的监督检查、绩效考核仅凭个人写的一篇《年终总结报告》就得出优秀部门、个人的制度是何其草率！

公司晋升机制采用“选举制”，以投票的办法选取公司干部。领导的出发点是好的，这样可以做到民主竞争。但是每次选举前后拉票现象蔓延，日常工作不光明正大的反映问题、相互联系的工序、相互沟通的部门大家一团和气，有问题也不敢提出来，我提你的问题就是得罪你，以后你还会选我吗？有谁愿意得罪人？问题暴漏了才找高层领导解决，高层领导每天忙的团团转，孰不知暴漏的问题只是冰山一角，没有暴漏没有反应的问题有多少？造成的损失又有多少？
企业创业期，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，因为这时候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的公司架构去比忠诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，高层管理者可以直接找到基层一线操作员工进行沟通，。但这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在5千万以下，确实可以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在5千万以后，这种粗放式的管理模式已经不适应企业的发展。.
xxxxx有限公司产值早就突破10亿元大关，而相应的企业机制严重落后于公司的发展步伐，制约公司上市的速度，制约国外客户的开发，成为企业前进的最大障碍。


对 策
上述所有管理问题归结一点：公司没有完善的绩效考核机制也就没有完善的监督检查机制，各种问题相应而生。攘外必先安内可以从以下几个方面逐步完善。
1、企业职能体系：包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限；各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准根据公司组织机构图，明确部门责任、权利，形成书面的部门《职责权限》，在部门职责权限的基础上明确部门人员的职责。做到各部门各人员职责清晰。
2、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、人力资源工作流程、品质技术工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（销售部与生产部、销售部与财务部、生产部与采购部、生产部与财务部、采购部与财务部等）工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。
　　3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。
4、公司绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理在职责权利清晰的前提下，建立适合本公司的绩效考核制度，对各部门各人员的职责进行监督考核。
5、各个职能部门管理制度：作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部管理制度、销售部管理制度、采购部管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序。

在上述几点中，首先需解决绩效管理的问题，绩效管理是监督检查的保证，没有绩效管理，即使再完善的制度也是一张废纸。

公司的企业管理非朝夕之日就能改变，也非一两个部门就可以起到作用，改变的是公司全体人员旧的观念、不合理的方式；改变的是公司的现状、现有的文化，那么企业必将面临的是阶段性阵痛，包括管理者思想上的挣扎，金钱上的付出，效益的暂时无法预见，各种管理思想的碰撞，工作方式方法的斗争，向传统习惯的挑战，部分不理解者的冷嘲热讽等。需要最高管理者的亲自主持以及公司全体部门的参与才可能成功。不可否认，公司中各种关系错综复杂，全体人员的思想意识还停留在企业创业之初的阶段，公司推行全新的绩效考核模式，可能大部分管理人员将无法适应公司严格的管理，各个部门、各个岗位执行绩效指标管理,阻力将来自各个层面。
一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。没有最高管理者的亲自主持，企业由经验管理到现代企业管理的变革仅仅是一句口号而已。
公司已具备的有利资源和条件
xxxxx股份有限公司通过七年来的发展，已经具备了以下这些有利于企业持续稳定发展的有利资源和条件：
1、公司高层具有按现代企业管理模式来规范企业管理并保证企业可持续稳健发展的强烈意愿，这是企业做大做强的前提条件，因为意向决定结果，梦想成就未来！
2、公司董事长、总裁、总工程师等高层管理人员具备较强的现代企业管理意识和较为超前的现代企业管理思维，这是企业可持续发展的基本保障，因为领导者的眼光和胸中的格局决定了企业未来的走向。
3、公司高层管理人员个人人品、责任心、敬业精神、诚信经营的理念及实践，以及认认真真做事，踏踏实实做人的个人作风，得到绝大部分员工的认可，这是形成企业凝聚力和企业竞争力的有力保障和基本前提。
4、公司通过近八年时间的发展，已经具备一定的产值规模、市场占有率、品牌知名度和市场美誉度，同时通过近八年时间的发展，企业已具有一定的社会关系资源，形成相对广泛的人脉关系网络资源，这保障了企业具有相对稳定的业务来源支撑企业的持续发展。
5、公司拥有一批通过长期合作、相互磨合而建立起来的较为稳定的管理队伍，这批管理队伍对企业忠心耿耿、荣辱与共。这是企业的内部人力性支撑保障，也是企业跨越式发展的资源性保障。
6、公司已建立起企业管理的组织构架基本完善，并建立了一些日常管理制度和体系文件，形成规范化管理的基本框架，建立了规范化管理的思维意识，对于企业下一步的结构调整、规范整合、流程优化起到了很好的铺垫性作用。

公司当前面临的主要矛盾

一旦作出选择，我们就必须要清楚我们的选择所会面临的矛盾和挑战。只有清晰问题才会去面对和解决问题。通过调研分析，在当前这个阶段，公司面临的主要矛盾有：
1、现代企业管理的规范化、科学化和制度化要求与企业员工长期形成的粗放式工作习惯之间的矛盾。由于员工长期粗放式的工作习惯已经养成，突然之间要加上一道“紧箍咒”了，这道“紧箍咒”会首先加在高层管理人员的头上，如过公司高层感到不习惯，不适应，所以会有反感、抗拒和抵触，那么上行下效也就失去了实施的意义。关键在于领导者的决心和坚持。
2、现代企业管理的规范化、科学化和制度化要求与企业部分人员素质普遍不高之间的矛盾。企业部分人员素质普遍不高这是不争的事实，本公司也不例外，人员素质的高低直接决定了规范化管理和制度化管理的落实和执行程度。
3、现代企业管理的规范化、科学化和制度化要求与目前家族式和一言堂式的企业管理模式之间的矛盾。当前公司还没有从创业初期的家族模式和最高管理者直接决定大小事情的管理模式中走出来，一旦实施现代企业管理，对企业最高管理者、家族成员及适应了现有模式的亲戚朋友形成一些观念上的冲击。
4、现代企业管理思想的逐步形成、建立、成熟与管理思想如何落实到具体的管理行为并执行到位之间的矛盾。
一是采用什么方式方法形成、建立并通过逐步发展建立起成熟的管理思想的问题。二是有了好的管理思想如何落实到管理实践中的问题。三是管理思想在管理执行中的落实程度、部分不适应现代企业管理人员的去留问题。这三个方面的问题，是企业最高管理者必须面临和考虑的问题。
附言：
规范化的企业管理模式的建立不亚于公司领导的“二次创业”，非最高管理者有清楚的思想认识不可为；非最高管理者的亲自推行不可为；非有大刀阔斧的改革魄力不可为；非有充足的准备不可为！
以上是本人之浅见，不足之处再次请公司领导批评指正。