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供應鏈

在還沒有「供應鏈」這個名詞之前,供應鏈的實體運作事實上已經存在。十年前日本人致力於生產自動化與品質改善造就了「日本第一」,廿世紀末,美國的跨國公司則廣泛運用供應鏈管理技術,統籌規劃運用全球各區域的核心競爭力,重新找回競爭優勢並獲致可觀的成效。以代工型態為主的台灣產業既已成為全球供應鏈體系的一環,自然深受影響,「供應鏈管理」相關的議題因而亦逐漸受到重視與討論。
然而供應鏈管理是一個統稱,其內容所包含的範圍甚廣,而且在實行時與資訊科技有密不可分的關係。供應鏈管理的觀念雖然容易理解,但是各環節中所運用的理論與技術尤其是演算法則,必須倚賴資訊科技提供大量儲存及快速運算的能力,才可能有實用價值而能具體實踐。簡單的說,供應鏈管理是因應競爭環境自然演變而來的管理模式,科技則是推波助瀾的動力。
所謂「運籌惟幄之間,決勝千里之外」,企業供應鏈的運作之所以要加以管理,即是期望在投入資源於營運活動之前,能有充足的決策資訊進行規劃以利執行。就經營管理層面而言,驅使企業投入供應鏈管理最佳化的原動力仍在於企業「降低營運支出」及「提高營運收入」的天性。
供應鏈管理目的既然是在於達成企業整體運籌管理的最佳化,為支援企業種種營運活動,透過科學化的數學模型模擬與動態規劃演算,設法以最低的總成本支出,將合於品質要求的物資及服務,在最適當的時刻分配到最適當的地點,以達成最大的效益。因此定義『供應鏈』是指
從另一個角度看,企業所進行的種種營運活動並非各自獨立,而是依循既定的工作流程,流程中每個步驟的執行成效會影響整體工程流程的效率。例如,採購原物料是為了生產線能夠依生產計劃開工生產,而生產線的產出是為了銷售產品以獲取利潤。所以『供應鏈管理』可定義為:以滿足客戶需求為目標,針對從生產地到消費地間所有貨物商品、服務及資訊的儲存與流動,進行規劃、執行及控制等作業的工作流程。
供應鏈的運作效率可說是企業組織體系執行策略的能力的具體展現,對於提高並保持競爭優勢的重要性自不在話下。圖一是典型的供應鏈體系簡圖,產品從概念設計開始,經過製造、運交配銷,一直到銷售完成乃至於售後服務,需經過許多不同的處理流程,這些流程就現代的商業實務而言,通常也代表著不同的專門產業,必須仰賴不同的企業共同完成。例如你我身上穿著的衣物,從化纖、紡紗、織布、染整到成衣製成品然後運送到零售店頭去展售,中間就必須經過許多分屬不同產業的企業分工。


圖一、典型的供應鏈體系
所以在供應鏈中的各環節,事實上皆需仰賴上游供應廠商的準確交期,下游企業體基本上可視為上游供應廠的客戶,通常上游供應廠為了客戶滿意度及降低無法準時達交的風險起見,直覺的反應是設法提高成品庫存水準,依此類推,當供應鏈體系拉得越長,整個體系中此類不是為市場需求而準備的庫存累計下來將頗為可觀,根據經濟供需理論,當市場供過於求時價格自然下滑。最後結果要不是終將成為呆滯料,要不就是在市場上降價求售,而這兩種結果都不是企業所樂見的。這類的低效率流程的衍生結果將是高庫存、交期延誤間的惡性循環,起因在於供應體系間的規劃工作不確實、資訊亦不夠透明。
供應鏈的管理模式,事實上是上、下游的作業流程的整合模式與過程。這個過程可能是隨著企業的發展而逐漸改造演進,或在企業創辦之初即擇定運作型態。一般供應鏈管理模式大約循下列各型式階段演進,每個階段代表供應鏈效率的演進。此一演進模型亦提供分析企業供應鏈現況與未來進展的基本骨幹:
一、 部門型金字塔:傳統的階層式公司組織,橫向間的連繫是倚賴主管或同儕間的互動來完成。使用的資訊系統是以功能模組為導向,與客戶、供應商的關係偏向將之視為「交易對方」的心態。管理哲學則傾向純粹「成本利潤中心」分別設定各功能部門的績效指標,內部供應鏈的成本無法計算,整體的觀念薄弱。
二、 流程導向金字塔:根據營業目標發展營運流程,加以部門間橫向互動連繫功能。這個階段所使用的資訊系統是功能模組導向加上模組間的資料拋轉,與客戶、供應商的關係主要仍視為「交易對方」,但有部份「商業夥伴」觀念。管理上雖然績效指標設定在注重事業整體表現,比較沒有部門間的阻礙,然而各種責任仍歸屬在部門,但已開始意識到內部供應鏈的重要。
三、 整合性企業體:導入供應鏈效率的觀念設計營運流程,注重整體營運的資源需求計劃,以整體績效取代部門本位角度來設計績效指標。使用的資訊系統是以企業角度設計,功能模組間的整合是為當然。與客戶、供應商的關係主要將之視為「商業夥伴」,但仍有部份「交易對方」的心態,管理上著眼於整體供應鏈績效表現,同時能積極尋求效率提昇機會。
四、 企業間體系整合:企業將營運流程延伸至供應鏈的上、下游商業夥伴,大幅提高體系間相關資訊的可見度。透過供應鏈之整體化能增強商業、運籌及電子資訊之流通及互動,與客戶、供應商的關係完全將之視為「商業夥伴」。世界級的高科技、半導體、零售業、食品業及汽車業等,都開始採用體系整合之模式來運作。其競爭態勢特色是供應鏈體系間的相互競爭,決勝關鍵點在於整體供應鏈競爭能力的發揮。
隨著網路及資訊科技的發展,未來企業間的供應鏈管理運作模式的趨勢,必然走向各自聚焦於核心競爭力,相互結盟形成最佳化的「網狀整合模式」,也就是「鏈」會擴大成為「網」,經由資訊網路科技,形成全球性的電子連繫,網內各企業彼此以高度透明化的供應鏈資訊進行自動化的協同商務運作。最佳化的網狀整合組織中的商業系統架構,必須在經營方式上都有共同的概念及領導能力,相對的企業為追求商機而可能同時參與數個網絡組織,因而企業彼此間可能同時互為競爭者、供應商、顧客或合夥關係,因此企業本身必須培養彈性反應的組織能力。許多軟體和高科技企業都開始展現網狀整合營運模式的特徵 。
完善的全球供應鏈管理架構結合了採購、製造及配送產品所需之物料和資訊,也配合提供合理的成本及滿意的客戶服務。換言之,供應體系內的供應鏈分成供應及需求兩類,具體來說就是「產品訂單達成」及「顧客服務」,其最終目的自然是為了滿足市場需求。產品訂單的達成著重於原物料或零組件等供應適時適量的取得、生產製造的產能分配與有效產出及與訂單達交有關的運輸、配銷等等作業流程。顧客服務則著重於銷售、服務及客製的作業流程。然而,無論是那一種流程,執行流程本身皆需要時間,對下一個流程步驟而言,就是所謂的「前置時間」,前置時間使庫存變成常態,而前置時間的不確定性,使庫存必須要有安全存量以應變。問題在於市場的演變是趨向產品少量多樣甚至是大量客製化,這使得整個供應鏈的運作隨之複雜化,並且導致營運支出大幅提高。傳統供應鏈運作模式無法因應市場這種的變化,企業開始發現提高庫存的安全存量,除了確定會增加營運支出外,並不一定能提高客戶服務水準,同時還帶來庫存跌價或過時的風險。所以企業需要的是快速了解市場及快速反應市場的規劃能力。
如圖二,供應鏈管理在規劃層次上則包含從策略性規劃到執行層次的規劃,一般企業的長期策略規劃或者純粹是次一營業年度的規劃,規劃的重點在於市場的需求規劃及相對應的產能與供應規劃等等。例如包含新產品、新市場開發等有關的規劃,除了必須考慮產品適當與技術成熟外,也要考慮相對應的產能與原物料的供應是否亦能配合,其規劃的結論或可能造成新設一座工廠或一條生產線的產能擴充的決策。一旦決定了目標市場的策略後,接著需進一步驗證可用產能與關鍵原物料或零組件的供應是否能配合,並且在目標市場有所反應時能夠有即時回應客戶預測的交期,也就是要能配合需求規劃,同時綜合考量供應、產能與達交能力情形,除可以回應客戶初步的查詢,亦可以做為是否尋求更多的供應來源的決策參考。當然所有的規劃結果都必須能夠實際實行才有意義,所以最終需要有細部的規劃、排程工具來承接初期較策略性的規劃成果,並展開為可執行的工作計劃。

圖二、供應鏈管理的範疇
圖二亦表達了企業的供應鏈之核心商務流程,也就是企業為成長與利潤而進行的營運流程,完整的供應鏈管理包含「供應規劃 (Supply Plan)」及「需求履行 (Demand Fulfillment)」兩大部份,兩部份功能結合而為企業在供應鏈活動中採購、製造、搬運、儲存、銷售與服務等營運流程於不同時間段的最佳化規劃工具。
策略規劃:供應鏈策略規劃的目的是從企業的整體角度,設計符合目標市場需求的最佳化供應鏈營運流程,也就是要先決定用那種產品來進入哪一個市場區隔,工廠及配銷中心應該設置於何處,產能、運輸及儲存能量的規劃等。這個層次的規劃牽涉到資源的運用方向問題,通常是高階管理者重要的決策,然而卻得在供應與市場需求不確定性最高的時點就必須完成。
(1) 需求規劃:供應鏈管理的基本理念即是由需求規劃開始,讓合適的產品在合適的時間進入合適的市場區間,再進而由需求拉動供給製造面,使產品的製造供應能符合市場認定的產品生命週期,也就是讓產品得以較高的單位的毛利率售出。尤其是有季節性或流行性性質的商品,以及科技類產品面臨新技術持續推陳出新的壓力,產品的生命週期短暫,供應鏈管理的效益更是明顯。
(2) 供應規劃:針對關鍵原物料及零組件與產能等資源,進行規劃以確保能滿足市場需求,目的在於資源的運用能適時適地。同時綜合考量各環節可能的變動、顧客服務水準及成本取捨因素後,決定最佳的庫存水準。供應規劃的結果亦可做為回應客戶預定交期的依據。
(3) 工廠規劃:供應規劃所完成的主要生產時程計劃,必須依賴工廠的產能實際的開工上線生產,工廠規劃的目的即在承接供應規劃的成果,進一步展開製造生產的細節,包含各類原物料、零組件及生產設備及技術人力資源等等,依據有限產能及限制理論基礎進行生產規劃排程。準確的工廠規劃及確實的執行,除能確保回應予客戶的交期外,亦可為採購的依據以降低實體的原料、在製品庫存。
(4) 排程規劃:承接工廠規劃的結果,進一步決定生產現場執行工單 (製令) 的先後順序並分配產能及技術人力資源。工廠規劃與排程規劃共同的宿命是生產現場永遠會發生不可預期的事件(如急件插單、不良重修等),經常打亂原本的產能平衡,這些是無法避免的管理問題,解決之道僅能快速反應,迅速了解影響的範圍與程度,並儘速重新規劃排程以利生產線的繼續運轉。
(5) 達交與後勤規劃:假設所有生產製造及其前置作業都能順利執行完成,最後還必須把製成品運交至客戶才算功德圓滿,客戶對我方能否準時達交,比工廠能否順利生產更有直接的感受與切身的利害關連。達交與後勤規劃的目的即在整合供應鏈資訊,並規劃運輸、儲存的方式,以確定允諾客戶的預定交期能夠準時達成。
當然供應鏈管理能為企業帶來種種效益與價值,更重要的是供應鏈管理對企業的價值可以從財務報表上獲得數字加以計算印證,例如:
一、 提高營運收入:就策略層次而言,適當的供應鏈策略規劃可以引導企業有效的投入有利基的新市場。就實際營運層面而言,客戶的訂單必須能如期順利交運履行,才能轉為營運收入帶來淨現金流入。最佳化的供應鏈管理機能可以提高訂單達交的比例,整體產能利用率因而提高,營運收入自然可預期成長。
二、 提高運轉資金的效率:經由縝密的作業前最佳化規劃,消弭無實質收益的庫存準備以降低平均庫存水準,提高庫存週轉率。最佳化的工廠生產計劃,可以降低運作成本,所以同樣的運轉資金可做更多的生意。
三、 降低營運支出:避免無生產力的資源浪費,以生產線實際需求進行資源的規劃整合,能削減庫存成本、銷貨成本、達交運輸成本。最佳化的規劃得以減少其他諸如作業準備時間、採購費用等等的營運支出。
四、 提高固定資本的效率:最佳化的規劃使企業的生產線更為順暢而井然有序,屬資本性的產能投資即得以有效的用於滿足市場需求以產生營運收入,提高固定資產的利用率。
企業供應鏈管理的演化改進除對企業本身有正面的價值外,企業的客戶因此有機會以更具競爭力的價格取得商品或服務,同時擁有更佳的服務水準。供應商若能整合於共同的供應鏈體系自然也能同享效益,而企業的投資者 (股東) 權益價值當然亦隨之提高。
過去企業投注了無以計數的資源於資訊科技上,然而回顧歷史,大部份的科技預算除了不斷因應科技本身的推陳出新外,大部份的應用軟體是用於更快速詳實的記錄企業已執行的營運活動。這其間管理理論亦隨著實務的需求逐步演進,當然科技一日千里的推陳出新,同時亦促使許多新的管理模式成為可行。例如,網路的發達使位於不同地區的企業體作業能夠有效的協同運作。從科技面的角度來討論供應鏈管理,可以說資訊科技是促使供應鏈管理成為實際可行的管理模式。
供應鏈管理中資訊科技至少包含有三大類:
一、 演算:孫子兵法有云:「多算勝,少算不勝,而況于無算乎?」企業身處如戰場般的商場,要能在市場上有所斬獲當然也得「多算」,而管理供應鏈時的「算」自然不只是加減乘除之類的四則運算,而是建構複雜的多維變數之數理模型及其運算。這些數理模型及演算法則雖然還是人發明出來的,不過僅依賴紙筆人工進行演算卻極為困難,就算是可能,在運算效率上也不足支援企業實務,為了進行複雜的計算才發明的電腦自然是唯一解決途徑。
二、 記錄:複雜的數理模型與演算,牽涉到大量的原始資料及演算結果,資訊科技則透過幾乎沒有擴充性限制輔助記憶裝置的延伸,能夠儲存、記錄巨量的資料。其間則有檔案管理、資料庫管理之類的系統應運而生,加上各種搜尋引擎促使儲存內容的搜尋使用更具實用價值。
三、 交換:上、下游間的協調互動是供應鏈管理的必要環節,資訊的透明度是為基本要求,正確的資料也必須讓需要的人即時取得。網際網路可能是目前已知最經濟、涵蓋面最廣的連接方式,而為了快速正確的相互交換資訊,必須制定交換標準。
供應鏈管理相關的應用系統組合,基本上是為決策支援工具,可使決策人員可以在經驗法則與天縱英明式的直覺之外,更擁有鑑往知來的數據。供應鏈管理系統是可以提供各級人員決策參考,但決不能取代人員的決策。
未來的競爭會是不同全球供應鏈體系間的相互競爭,為了整體的競爭優勢,過去把商業夥伴當做對手看待的思維必須調整,適度的將商業夥伴視為自己人。供應鏈管理的最高境界在於供應鏈體系各環節的企業能各自戮力於本身專長的領域,緊密配合所屬供應鏈體系的運作,協同運作統合各方資源。也就是說,供應鏈管理對整個體系所能產生的價值雖然很高,但是必須共同創造,同時,當然也應由體系成員所共享。
在還沒有「供應鏈」這個名詞之前,供應鏈的實體運作事實上已經存在。十年前日本人致力於生產自動化與品質改善造就了「日本第一」,廿世紀末,美國的跨國公司則廣泛運用供應鏈管理技術,統籌規劃運用全球各區域的核心競爭力,重新找回競爭優勢並獲致可觀的成效。以代工型態為主的台灣產業既已成為全球供應鏈體系的一環,自然深受影響,「供應鏈管理」相關的議題因而亦逐漸受到重視與討論。
然而供應鏈管理是一個統稱,其內容所包含的範圍甚廣,而且在實行時與資訊科技有密不可分的關係。供應鏈管理的觀念雖然容易理解,但是各環節中所運用的理論與技術尤其是演算法則,必須倚賴資訊科技提供大量儲存及快速運算的能力,才可能有實用價值而能具體實踐。簡單的說,供應鏈管理是因應競爭環境自然演變而來的管理模式,科技則是推波助瀾的動力。
所謂「運籌惟幄之間,決勝千里之外」,企業供應鏈的運作之所以要加以管理,即是期望在投入資源於營運活動之前,能有充足的決策資訊進行規劃以利執行。就經營管理層面而言,驅使企業投入供應鏈管理最佳化的原動力仍在於企業「降低營運支出」及「提高營運收入」的天性。
供應鏈管理目的既然是在於達成企業整體運籌管理的最佳化,為支援企業種種營運活動,透過科學化的數學模型模擬與動態規劃演算,設法以最低的總成本支出,將合於品質要求的物資及服務,在最適當的時刻分配到最適當的地點,以達成最大的效益。因此定義『供應鏈』是指
從另一個角度看,企業所進行的種種營運活動並非各自獨立,而是依循既定的工作流程,流程中每個步驟的執行成效會影響整體工程流程的效率。例如,採購原物料是為了生產線能夠依生產計劃開工生產,而生產線的產出是為了銷售產品以獲取利潤。所以『供應鏈管理』可定義為:以滿足客戶需求為目標,針對從生產地到消費地間所有貨物商品、服務及資訊的儲存與流動,進行規劃、執行及控制等作業的工作流程。
供應鏈的運作效率可說是企業組織體系執行策略的能力的具體展現,對於提高並保持競爭優勢的重要性自不在話下。圖一是典型的供應鏈體系簡圖,產品從概念設計開始,經過製造、運交配銷,一直到銷售完成乃至於售後服務,需經過許多不同的處理流程,這些流程就現代的商業實務而言,通常也代表著不同的專門產業,必須仰賴不同的企業共同完成。例如你我身上穿著的衣物,從化纖、紡紗、織布、染整到成衣製成品然後運送到零售店頭去展售,中間就必須經過許多分屬不同產業的企業分工。


圖一、典型的供應鏈體系
所以在供應鏈中的各環節,事實上皆需仰賴上游供應廠商的準確交期,下游企業體基本上可視為上游供應廠的客戶,通常上游供應廠為了客戶滿意度及降低無法準時達交的風險起見,直覺的反應是設法提高成品庫存水準,依此類推,當供應鏈體系拉得越長,整個體系中此類不是為市場需求而準備的庫存累計下來將頗為可觀,根據經濟供需理論,當市場供過於求時價格自然下滑。最後結果要不是終將成為呆滯料,要不就是在市場上降價求售,而這兩種結果都不是企業所樂見的。這類的低效率流程的衍生結果將是高庫存、交期延誤間的惡性循環,起因在於供應體系間的規劃工作不確實、資訊亦不夠透明。
供應鏈的管理模式,事實上是上、下游的作業流程的整合模式與過程。這個過程可能是隨著企業的發展而逐漸改造演進,或在企業創辦之初即擇定運作型態。一般供應鏈管理模式大約循下列各型式階段演進,每個階段代表供應鏈效率的演進。此一演進模型亦提供分析企業供應鏈現況與未來進展的基本骨幹:
一、 部門型金字塔:傳統的階層式公司組織,橫向間的連繫是倚賴主管或同儕間的互動來完成。使用的資訊系統是以功能模組為導向,與客戶、供應商的關係偏向將之視為「交易對方」的心態。管理哲學則傾向純粹「成本利潤中心」分別設定各功能部門的績效指標,內部供應鏈的成本無法計算,整體的觀念薄弱。
二、 流程導向金字塔:根據營業目標發展營運流程,加以部門間橫向互動連繫功能。這個階段所使用的資訊系統是功能模組導向加上模組間的資料拋轉,與客戶、供應商的關係主要仍視為「交易對方」,但有部份「商業夥伴」觀念。管理上雖然績效指標設定在注重事業整體表現,比較沒有部門間的阻礙,然而各種責任仍歸屬在部門,但已開始意識到內部供應鏈的重要。
三、 整合性企業體:導入供應鏈效率的觀念設計營運流程,注重整體營運的資源需求計劃,以整體績效取代部門本位角度來設計績效指標。使用的資訊系統是以企業角度設計,功能模組間的整合是為當然。與客戶、供應商的關係主要將之視為「商業夥伴」,但仍有部份「交易對方」的心態,管理上著眼於整體供應鏈績效表現,同時能積極尋求效率提昇機會。
四、 企業間體系整合:企業將營運流程延伸至供應鏈的上、下游商業夥伴,大幅提高體系間相關資訊的可見度。透過供應鏈之整體化能增強商業、運籌及電子資訊之流通及互動,與客戶、供應商的關係完全將之視為「商業夥伴」。世界級的高科技、半導體、零售業、食品業及汽車業等,都開始採用體系整合之模式來運作。其競爭態勢特色是供應鏈體系間的相互競爭,決勝關鍵點在於整體供應鏈競爭能力的發揮。
隨著網路及資訊科技的發展,未來企業間的供應鏈管理運作模式的趨勢,必然走向各自聚焦於核心競爭力,相互結盟形成最佳化的「網狀整合模式」,也就是「鏈」會擴大成為「網」,經由資訊網路科技,形成全球性的電子連繫,網內各企業彼此以高度透明化的供應鏈資訊進行自動化的協同商務運作。最佳化的網狀整合組織中的商業系統架構,必須在經營方式上都有共同的概念及領導能力,相對的企業為追求商機而可能同時參與數個網絡組織,因而企業彼此間可能同時互為競爭者、供應商、顧客或合夥關係,因此企業本身必須培養彈性反應的組織能力。許多軟體和高科技企業都開始展現網狀整合營運模式的特徵 。
完善的全球供應鏈管理架構結合了採購、製造及配送產品所需之物料和資訊,也配合提供合理的成本及滿意的客戶服務。換言之,供應體系內的供應鏈分成供應及需求兩類,具體來說就是「產品訂單達成」及「顧客服務」,其最終目的自然是為了滿足市場需求。產品訂單的達成著重於原物料或零組件等供應適時適量的取得、生產製造的產能分配與有效產出及與訂單達交有關的運輸、配銷等等作業流程。顧客服務則著重於銷售、服務及客製的作業流程。然而,無論是那一種流程,執行流程本身皆需要時間,對下一個流程步驟而言,就是所謂的「前置時間」,前置時間使庫存變成常態,而前置時間的不確定性,使庫存必須要有安全存量以應變。問題在於市場的演變是趨向產品少量多樣甚至是大量客製化,這使得整個供應鏈的運作隨之複雜化,並且導致營運支出大幅提高。傳統供應鏈運作模式無法因應市場這種的變化,企業開始發現提高庫存的安全存量,除了確定會增加營運支出外,並不一定能提高客戶服務水準,同時還帶來庫存跌價或過時的風險。所以企業需要的是快速了解市場及快速反應市場的規劃能力。
如圖二,供應鏈管理在規劃層次上則包含從策略性規劃到執行層次的規劃,一般企業的長期策略規劃或者純粹是次一營業年度的規劃,規劃的重點在於市場的需求規劃及相對應的產能與供應規劃等等。例如包含新產品、新市場開發等有關的規劃,除了必須考慮產品適當與技術成熟外,也要考慮相對應的產能與原物料的供應是否亦能配合,其規劃的結論或可能造成新設一座工廠或一條生產線的產能擴充的決策。一旦決定了目標市場的策略後,接著需進一步驗證可用產能與關鍵原物料或零組件的供應是否能配合,並且在目標市場有所反應時能夠有即時回應客戶預測的交期,也就是要能配合需求規劃,同時綜合考量供應、產能與達交能力情形,除可以回應客戶初步的查詢,亦可以做為是否尋求更多的供應來源的決策參考。當然所有的規劃結果都必須能夠實際實行才有意義,所以最終需要有細部的規劃、排程工具來承接初期較策略性的規劃成果,並展開為可執行的工作計劃。

圖二、供應鏈管理的範疇
圖二亦表達了企業的供應鏈之核心商務流程,也就是企業為成長與利潤而進行的營運流程,完整的供應鏈管理包含「供應規劃 (Supply Plan)」及「需求履行 (Demand Fulfillment)」兩大部份,兩部份功能結合而為企業在供應鏈活動中採購、製造、搬運、儲存、銷售與服務等營運流程於不同時間段的最佳化規劃工具。
策略規劃:供應鏈策略規劃的目的是從企業的整體角度,設計符合目標市場需求的最佳化供應鏈營運流程,也就是要先決定用那種產品來進入哪一個市場區隔,工廠及配銷中心應該設置於何處,產能、運輸及儲存能量的規劃等。這個層次的規劃牽涉到資源的運用方向問題,通常是高階管理者重要的決策,然而卻得在供應與市場需求不確定性最高的時點就必須完成。
(1) 需求規劃:供應鏈管理的基本理念即是由需求規劃開始,讓合適的產品在合適的時間進入合適的市場區間,再進而由需求拉動供給製造面,使產品的製造供應能符合市場認定的產品生命週期,也就是讓產品得以較高的單位的毛利率售出。尤其是有季節性或流行性性質的商品,以及科技類產品面臨新技術持續推陳出新的壓力,產品的生命週期短暫,供應鏈管理的效益更是明顯。
(2) 供應規劃:針對關鍵原物料及零組件與產能等資源,進行規劃以確保能滿足市場需求,目的在於資源的運用能適時適地。同時綜合考量各環節可能的變動、顧客服務水準及成本取捨因素後,決定最佳的庫存水準。供應規劃的結果亦可做為回應客戶預定交期的依據。
(3) 工廠規劃:供應規劃所完成的主要生產時程計劃,必須依賴工廠的產能實際的開工上線生產,工廠規劃的目的即在承接供應規劃的成果,進一步展開製造生產的細節,包含各類原物料、零組件及生產設備及技術人力資源等等,依據有限產能及限制理論基礎進行生產規劃排程。準確的工廠規劃及確實的執行,除能確保回應予客戶的交期外,亦可為採購的依據以降低實體的原料、在製品庫存。
(4) 排程規劃:承接工廠規劃的結果,進一步決定生產現場執行工單 (製令) 的先後順序並分配產能及技術人力資源。工廠規劃與排程規劃共同的宿命是生產現場永遠會發生不可預期的事件(如急件插單、不良重修等),經常打亂原本的產能平衡,這些是無法避免的管理問題,解決之道僅能快速反應,迅速了解影響的範圍與程度,並儘速重新規劃排程以利生產線的繼續運轉。
(5) 達交與後勤規劃:假設所有生產製造及其前置作業都能順利執行完成,最後還必須把製成品運交至客戶才算功德圓滿,客戶對我方能否準時達交,比工廠能否順利生產更有直接的感受與切身的利害關連。達交與後勤規劃的目的即在整合供應鏈資訊,並規劃運輸、儲存的方式,以確定允諾客戶的預定交期能夠準時達成。
當然供應鏈管理能為企業帶來種種效益與價值,更重要的是供應鏈管理對企業的價值可以從財務報表上獲得數字加以計算印證,例如:
一、 提高營運收入:就策略層次而言,適當的供應鏈策略規劃可以引導企業有效的投入有利基的新市場。就實際營運層面而言,客戶的訂單必須能如期順利交運履行,才能轉為營運收入帶來淨現金流入。最佳化的供應鏈管理機能可以提高訂單達交的比例,整體產能利用率因而提高,營運收入自然可預期成長。
二、 提高運轉資金的效率:經由縝密的作業前最佳化規劃,消弭無實質收益的庫存準備以降低平均庫存水準,提高庫存週轉率。最佳化的工廠生產計劃,可以降低運作成本,所以同樣的運轉資金可做更多的生意。
三、 降低營運支出:避免無生產力的資源浪費,以生產線實際需求進行資源的規劃整合,能削減庫存成本、銷貨成本、達交運輸成本。最佳化的規劃得以減少其他諸如作業準備時間、採購費用等等的營運支出。
四、 提高固定資本的效率:最佳化的規劃使企業的生產線更為順暢而井然有序,屬資本性的產能投資即得以有效的用於滿足市場需求以產生營運收入,提高固定資產的利用率。
企業供應鏈管理的演化改進除對企業本身有正面的價值外,企業的客戶因此有機會以更具競爭力的價格取得商品或服務,同時擁有更佳的服務水準。供應商若能整合於共同的供應鏈體系自然也能同享效益,而企業的投資者 (股東) 權益價值當然亦隨之提高。
過去企業投注了無以計數的資源於資訊科技上,然而回顧歷史,大部份的科技預算除了不斷因應科技本身的推陳出新外,大部份的應用軟體是用於更快速詳實的記錄企業已執行的營運活動。這其間管理理論亦隨著實務的需求逐步演進,當然科技一日千里的推陳出新,同時亦促使許多新的管理模式成為可行。例如,網路的發達使位於不同地區的企業體作業能夠有效的協同運作。從科技面的角度來討論供應鏈管理,可以說資訊科技是促使供應鏈管理成為實際可行的管理模式。
供應鏈管理中資訊科技至少包含有三大類:
一、 演算:孫子兵法有云:「多算勝,少算不勝,而況于無算乎?」企業身處如戰場般的商場,要能在市場上有所斬獲當然也得「多算」,而管理供應鏈時的「算」自然不只是加減乘除之類的四則運算,而是建構複雜的多維變數之數理模型及其運算。這些數理模型及演算法則雖然還是人發明出來的,不過僅依賴紙筆人工進行演算卻極為困難,就算是可能,在運算效率上也不足支援企業實務,為了進行複雜的計算才發明的電腦自然是唯一解決途徑。
二、 記錄:複雜的數理模型與演算,牽涉到大量的原始資料及演算結果,資訊科技則透過幾乎沒有擴充性限制輔助記憶裝置的延伸,能夠儲存、記錄巨量的資料。其間則有檔案管理、資料庫管理之類的系統應運而生,加上各種搜尋引擎促使儲存內容的搜尋使用更具實用價值。
三、 交換:上、下游間的協調互動是供應鏈管理的必要環節,資訊的透明度是為基本要求,正確的資料也必須讓需要的人即時取得。網際網路可能是目前已知最經濟、涵蓋面最廣的連接方式,而為了快速正確的相互交換資訊,必須制定交換標準。
供應鏈管理相關的應用系統組合,基本上是為決策支援工具,可使決策人員可以在經驗法則與天縱英明式的直覺之外,更擁有鑑往知來的數據。供應鏈管理系統是可以提供各級人員決策參考,但決不能取代人員的決策。
未來的競爭會是不同全球供應鏈體系間的相互競爭,為了整體的競爭優勢,過去把商業夥伴當做對手看待的思維必須調整,適度的將商業夥伴視為自己人。供應鏈管理的最高境界在於供應鏈體系各環節的企業能各自戮力於本身專長的領域,緊密配合所屬供應鏈體系的運作,協同運作統合各方資源。也就是說,供應鏈管理對整個體系所能產生的價值雖然很高,但是必須共同創造,同時,當然也應由體系成員所共享。
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JackyYue2004
JackyYue2004

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