工作调派及跟催

工作调派及跟催
“新、异、变、难”四字诀
假设派工和调度都能够让电脑做了，主管只需要负责后面的四件事，即“新异变难”就可以了。

1. 新：新客户、新市场等

新是指新人、新事、新物。
主管在面对不熟悉的新客户、新机具、新市场的时候，是会影响自己的计划和派工的。主管必须把“新”变成
“熟”，才能正式单独作业；例如生产一个新产品，必须确定这个新产品从交接、生产、品质到各单位都没问题了，才
能生产；同理，一个新机器来了，要先摸清楚了，才能交给工人。
【案例1】
不懂装懂，差点惹来大祸
有一家工厂从欧洲进口两台高速油压冲床。一个有20多年经验的领班凭经验把机器装好了，然后就开始试机。他把启动钮按了后，机器
没动；再按一次仍然没动，领班就伸头去看，就在他伸头看的时候，他旁边的助手按了一个按钮，机器却突然启动了，幸好这个领班及时缩
头，只冲掉了一撮头发，保住了性命。
原来这台机器是高速油压冲床，设计厂商就怕有人乱按把模具冲坏，所以在启动钮旁边安装了一个保险栓，必须用中指把保险栓扣住才
能叫机器启动，否则就不会动。实际上这台机器有操作手册，这个领班不看操作手册，仅凭经验不懂装懂，结果差点丧命，这就是教训。
【案例2】
世界工厂
现在中国人出国，经常会发现自己好不容易挑了一些纪念品，回来一看全部是Made in China，即都是中国制造的。而中国的企业，往
往是从其他国家买来一流机器，用二流的操作，生产出质量三流的产品。在某些国家，中国产品甚至和“低价劣质”划上了等号。现在中国
已经成为世界工厂，同时中国的产品也已经行销全世界，现在的问题是中国的产品能不能再提升一下档次，不只是成为世界制造业的产地，
而且应该成为精品的产地，这才是我们需要努力的。
2.异：例外、异常（与标准不符）
异，就是异常。所谓异常，在管理上的正确说法，主要是通过和两个参数的比较得出的：

第一是跟标准比，生产的结果和标准不符，叫做异常；

第二是跟目标比，生产的产品没有办法达标，叫做异常。
异常是需要主管去控制的，因为如果有异常，说明部属没有办法按照主管的派工和计划去执行。所以主管要改变异
常，否则电脑做出来的计划和标准就很难实现。
3.变：内在变化、外在变化（设定条件差异）
变就是变化，管理包含内在的变化和外在的变化。

内在的变化：如新产品、人事、组织的变动；

外在的变化：如竞争市场、政治经济环境的变动。
企业应该随着内外条件的变化去修改管理的方式，要因人因时制宜。一个好的主管必须知道，所有的管理都是在某
种条件下成立的，当这个条件变化了，管理方式也要随着条件去改变，否则这个管理就会失败。
4.难：老问题、尚未稳定的技术
难是困难，困难有两点是需要主管去协助的：

老问题
新问题之所以变成老问题，说明部属没有能力解决这个问题，需要主管去协助解决。

技术瓶颈
技术瓶颈是指部属在专业能力上没有办法完成的工作。例如，机器老是修不好，产品开发老是出问题等等。
技术瓶颈是能力的问题。在部属出现技术瓶颈问题的时候，主管要对他进行培训，让他有能力之后再来承担这个工
作。否则，即便用各种方法去激励，部属因为能力的缺失，仍然是无法做到的。
“新、异、变、难”这四个字，是在派工或调度上才会出现的问题，做好了这四个字，就可以让电脑自动派工和调
度，主管就可以空出时间去做改善方面的工作。
工作跟催需要掌握的基本要件
派工之后需要跟催，需要了解派工是否适当，部属能不能顺利地完成工作。但工作跟催存在两个问题：
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第一，主管只有少数，执行者、作业者是多数，少数人去管理多数人效果并不好；
第二，如果主管有事不在现场，就不能进行跟催和管理。
对此，要掌握工作跟催的几个基本要件：
1.操作标准与自主检查
自主跟催的效果要好于主管来跟催，所以主管可以制定一定的操作标准，让员工进行自主检查。
大概有95%的工作可以制定一套作业标准，要求员工照着标准做，做出来以后由员工按照标准自己检查，看做的结果
是不是符合标准。主管只对其余的5%进行抽查，针对可能出现的异常去特别跟催。
2.稼动率
自主检查或主管跟催的时候，还要注意稼动率。稼动率也叫使用率，使用率包含两点：

人的使用率
将投入工时当作分母，实际工作时间当作分子，就可以得出人的使用率。比如一个人的正常上班时间是8个小时，但
只有6个小时是在真正工作，那么这个人的使用率就是75%。

机器设备的使用率
机器的使用率也可以计算出来，分母是24小时，分子是机器开动的时间。比如机器一天工作16个小时，那么机器设
备的使用率就是67%。
主管应该确定人和机器的合理使用率，检查作业有没有达到这个合理的稼动率，如果达到了就暂时不用管理；只有
在没有达到稼动率，即异常情况下才需要跟催。
3.效率
工作中实际产出的效率，是把实际工作的时间当分母，把产出的产品量换得的标准工时当作分子。例如，一天上班8
小时，但真正工作的时间只有6.5小时，而产量换成标准工时只有5小时，那效率就是5除以6.5。
4.异常回馈与追根究底
一个自主检查人如果发现自己一天的效率没有达标，他自己就要先检讨，而不是等主管来找；如果连续三天没有改
善，主管就要严重检讨了；如果连续一个月没改善，就要逐级追究相关责任人的责任了。这就是异常反馈制度。
追根究底就是要去寻找异常发生的根本原因，而不能流于表面。
【案例】
一个工厂路上的洞带来的部门膨胀
一个纺织厂的仓库在工厂的后方，经常有运棉花的大卡车载着很厚重的棉花包到仓库去卸棉。卡车把道路压得坑坑洼洼的，工厂也不以
为意。直到有一天一辆卡车进厂没有减速，被一个坑洞颠了一下，结果绑棉花包的钢索竟然撑断了，于是重达一吨的棉花包从车上掉了下
来，好在旁边没有人，否则可能危及他人的生命安全。
于是工厂立刻请养护工程公司来补洞，两个月后，发现补洞的钱每个月都要花几万元。工厂觉得花钱太多了，干脆自己买来料，找两个
工人专门补洞，这样大概每月花1万元钱就可以了。更荒唐的是，这个工厂竟然成立了9人的补洞班，5年后竟然成立了多达28人的养护工程
科，专门负责全厂的道路维修。
实际上，类似的情况在很多单位都有可能出现，比如因为质量不良，找几个人来全检，后来变成全检班，最后变成
全检科。但补洞不能解决道路不断被压坏的问题，而全检也不能解决质量不良的问题。真正的解决办法在于找到洞形成
的原因，或者产品质量不良的原因，并从源头给予解决，而不是在后面补救。
5.巡视的目的
主管在巡视的时候是应该有目的的，如上所述，主管的责任在于制定相应的标准，在员工能够自我检查的前提下，
主管只要跟催异常和协助员工将工作做好，
主办权责与绩效管理
跟催有两个非常有效的做法，叫做成果跟催和举证责任。
1.成果评断法
一个主管不一定要眼见为凭，因为对于企业而言，需要的是员工的工作成果。一个员工如果成果都能达标，他即便
平常轻轻松松，甚至游手好闲，企业也是可以用的；而另外一个人，如果每天埋头苦干，但是工作没达标，企业也是不
能用的。其实一个好的主管，不必看部属多么努力，也不必看他工作多么认真，只要看他每天工作的成果有没有达标就
可以了，达标就说明他行，没有达标就要检讨。
所以说成果跟催比眼见为凭效果更好，部属不会因为主管不在而偷懒，也不会在主管在的时候而刻意表现得努力。
2.举证责任
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当部属难以达标时，他可能会怪罪其他单位干扰了他，而不是自己不努力。这就存在一个举证责任的问题。比如
说，部属说其他单位干扰了自己，就要把那个单位找出来，如果那个单位承认它确实干扰了，它就要负这个责任；如果
找不到这个单位，也没有单位承认是该单位的责任，部属还是要自己负责。
对员工而言，因为承担举证责任，与其拼命找一个单位来替自己承担责任，还不如尽力把事情做好，那样反而更省
事。
由此可见，只要实行成果跟催和举证责任制度，一个主管，即便没有每天都在工作岗位，甚至没有每天都在工厂，
内部工作照样能够跟催到，部属也能够按照主管的派工、进度和计划去完成自己的工作。
【自检4-2】
倘若一个工人正常上班8个小时，但真正有效的工作时间是5个小时，而最后按照产量换算的标准工时是4个小时，那么这个工人的效率
是多少？
A.80% B. 50%