如何面对这样的上司
公司为了加强品管部的工作，也就是大家所说的把品管部变成强势一点，老总亲自到一家日资企业挖了一管理人员来公司做老大（品管经理），由于他本人并不懂公司相关产品，所以，对现场的品质管理也不是很在行，老总只是说他在日资企业做的时间长（好象听说是做了八年），肯定有一定的品质管理经验。但到了公司以后，他并没有对大家传授什么经验，只是把他在日资企业里的一些表格拿到公司强制发行，因为我是搞体系工作的，公司已通过了质量和环境管理体系，相关表格原来都有，他不但不用，都全用日资企业中的表格，有些还是日文，员工根本看不懂，同时与公司原来的体系中相关表格大同小异，也没有什么特别之处，这样做，除非是显示他的能力吧，我也找过他，但是，他还是那样做。这样下去，我管理的体系将来会变成不伦不类的，因为一些常用的品管表格基本上让他全都改成日文了。更加叫人头痛的是，公司老总也是盲目听从，面对这种情况，请大家发表一下看法，同时给我出些主意吧，谢谢！
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本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。
一、小编解答面对这位从日资企业空降、但不懂产品且强行推行日文表格的品管经理，你的核心困境在于：体系工作被架空、老板盲目支持、且沟通无效。建议你采取“以不变应万变”的策略，同时做好两手准备：
1. 短期应对：在不违背公司体系认证要求的前提下，暂时配合新经理的表格推行，但保留原有体系文件的完整性和可追溯性。你可以将新表格视为“试运行”，观察其实际效果，同时确保体系审核时仍能拿出合规文件。
2. 中期观察：新经理的“强势”更多依赖老板信任，而信任会随时间与绩效检验。若半年内他未能带来实质改善（如客户满意度提升、品质问题减少），老板的态度很可能转变。在此期间，你应保持专业、不正面冲突，但可记录其管理方式带来的问题（如员工看不懂日文表格导致操作失误），以备后续沟通。
3. 长期策略：主动学习其日式管理中的合理部分（如流程标准化思路），并尝试将其与公司现有体系融合。若他始终拒绝调整，你可在适当时机（如体系外审或客户审核时）向老板客观呈现“两套体系并行”的风险，用事实而非情绪说服老板。
总之，你的角色是“体系的守护者”，而非“新经理的对立面”。保持耐心，用数据和结果说话，时间会给出答案。
二、问题要点
· 新上司不懂产品，却强制推行日资企业表格（含日文），与公司现有体系冲突，导致体系工作混乱。
· 老板盲目信任新上司，沟通无效，你担心体系最终“不伦不类”。
· 核心矛盾在于：新上司的“强势”依赖老板支持，但缺乏实际业绩支撑，其管理方式是否适合公司尚待验证。
三、网友观点汇总
主要共识：
· 多数网友建议“以不变应万变”：认为新经理若只靠“日资背景”而无实际成效，难以长期立足，老板的信任会随绩效变化而动摇。例如，有网友指出“刚来肯定会重用，但最终靠绩效，半年没变化老板就不会再重用”。
· 部分网友认为可“顺其自然”：将新表格当作“试运行”，不必急于更改体系文件，同时保留原有体系以备审核，避免正面冲突。
· 有网友提醒“企业要的是合适而非优秀”：新经理的模式未必适合公司，但应给其时间证明，不必过早下结论。
主要分歧：
· 对新经理能力的判断：有人质疑“日资八年”未必代表能力强，甚至可能“视野不开阔”，不适合民营企业；也有人认为他可能带来“好的日式管理”，只是需要时间适应。
· 应对方式：有人主张“完全配合，当作试运行”，有人则强调“体系文件暂不更改，按新要求操作但保留原版”，还有人建议“记录问题，待时机成熟向老板反馈”。
结论：网友整体倾向于“观望+保留”，即不正面对抗，但也不放弃体系合规底线，用时间和实际效果检验新经理的成色。你的处境并非孤立，关键在于平衡“配合”与“坚守”，并做好证据积累，以备后续沟通或决策。