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从车间扫油看分析企业管理(5why) 真实案例,欢迎探讨

案例
现象:车间每天都有扫不完的油Why1 为什么车间每天都有扫不完的油—因为油抽在抽油过程中漏油Why2 为什么油抽在抽油过程中漏油—因为油抽新买来就是漏的Why3 为什么油抽新买来就是漏的—因为油抽质量不过关Why4 为什么买质量不过关的油抽—因为油抽价格低Why5 为什么买价格低的油抽—因为要控制成本Why6 漏油浪费成本,为什么不权衡,到底如何才能有效控制成本—因为采购坚持的是价低采购Why7 为什么要坚持价低采购—因为相同型号的产品,价格高了不好报销,有没完没了的调查及追问Why8 为什么是相同型号?为什么不好报销及有没完没了的调查及追问—因为ERP混乱,油抽只有一个型号;因为最后审核采购报销的是老板娘Why9 为什么最后审核采购报销的是老板娘—因为是典型的温州企业Why10 为什么使用人(质检部)没有反馈漏油的情况—因为反馈给采购后并没有接受并买新的,所以反馈了几次以后,就没有再反馈Why11 为什么质检部反馈的建议采购可以不接受—因为在采购部前,质检部有弱势的一面Why12 为什么质检部有弱势的一面—因为质检部经常存在漏检,需要采购与供应商在事后处理Why13 为什么存在漏检—因为供应商质量不稳定,经常在一批中有个别不合格,质检部并没有人员全检的人员配置;技术部的图纸经常随意更改且图纸存在错误Why14 为什么质检没有全检的人员配置,为什么供应商质量不稳定—按照公司的人员定岗,质检部人员远远达不到全检,只能抽检;因为供应商缺乏考核,都是关系户,没有专门供应商管理这一概念Why15 为什么技术部的图纸可以随便更改,为什么图纸需要经常更改—因为没有完整的图纸管理方法,没有人监督技术图纸的更改;因为技术部技术不成熟,经常图纸有错误Why16 为什么没有完整的图纸管理方法,没有人监督技术图纸的更改—因为没有人制定制度,也没有人执行监督制度Why17 为什么没有人制定制度,也没有人执行监督制度—因为技术部负责人经常变换Why18 为什么技术部负责人经常变换—因为企业留不住人才Why19 企业为什么留不住人才—因为企业没有很好的管理管理者Why20 为什么没有管理好管理者—授钱(位)而没授权,家族成员位居要职,各自为政
说明1、以上案例是在学习5why过程中,就公司目前一现状而想到的诸多原因2、关于每天扫油已经得到控制,换了新的抽油方式,毕竟在公司,要以解决问题为根本,见后面的补充最后一点 3、以上分析的原因中,有很多都是本人现在不能解决的,遗憾4、欢迎大家对我企业中存在的一些问题,或者是这个案例提建议


5why的一些补充(以下有些观点是来自网络)1、5 why problem solving methodology是一种深挖真因的方法,深挖真因的层次可能会多于五层,也可能会少于五层;

2、.“连问五次WHY”并非什么妙法,不过一再追问为什么?就可以避免表面现象,而深入系统根本原因,也可避免其它问题.所以若能解决问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解;一件没有预料的事情可能引起故障,一个长久被忽视的问题可能导致一次危机
-----明茨伯格(加拿大管理学家)

3、就是我们中国古代以来的“打破沙锅问到底”,到了小日本手里就整出一个5why出来了,呵呵,说明日本人还是挺善于系统化总结的,我们用了讲了这么多年的“打破沙锅问到底”,也没见有人把它总结出来成为一个方法。
4、5why报告在日系企业利用的很多,其首创是丰田公司的大野奈一,来源于一次新闻发布会,有人问,丰田公司的汽车质量怎么会这么好?他回答说:我碰到问题至少要问5个为什么。5why报告虽然也是解决品质问题的一种形式,但于8D报告还是有很大区别,可以说8D报告可以包含5why报告内的一切内容,但5why报告不能涵盖8D报告的所有内容,而且5why报告并不强调团队作用,这是两者最大的区别。

5、5WHY,作为专题改善,可以拿来作为一种工具.
对于简单的日常不合格,实在没有必要进行此种文字游戏.我一直认为5个WHY不是一种工具,表格或者5次提问。
我认为这就追溯根原因的一种逆向思维分析方式,每个WHY问完后都有很多可能,甚至需要做试验验证,确定下一步可能问的问题。
我几乎在不同的项目中都曾经用过5WHY,有些项目应用非常成功。当然这只是一种思维方式,仅仅靠问为什么我看十万个为什么也解决不了大多数问题,关键在于它和其他工具的组合。
从你的案例上来说,结果几乎都是STANDARD ANSWER,更象一个个语法练习,很明显流于文字游戏。
很多的方式如果为了某种特殊的目的将逐步走向文字游戏,丢了本质的目标——解决问题。





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金沙江 (威望:0)

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现在的成本范围内,尽量找出人为的因素和增加成本不高的补救方案才是老板喜欢的方案。

要权衡利润和成本的关系。改变系统当然好,但代价太高就没必要了。

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