QBQ之後　還要建立系統觀念

最近有個朋友的上司送給他1本書，書名是「QBQ！The Question Behind The Question」（問題背後的問題），希望他能多看些書，同時也能將書中的觀念吸收後，用於訓練他帶的員工，為提高公司競爭力做一些貢獻。
　教育訓練如何才算有效？
　這位上司的動機與立意很好，沒話說。相信很多公司的主管也經常介紹一些好書，給自己公司內的主管與部屬，大家一起學習，一起進步。
　不過，實際的情況是，效益與期望90%到此為止。果不其然，朋友執行能力很強，但天生不喜看書，所以筆者就代為效勞，替他看了。
　書的內容很簡單，也很有道理，是本不錯的書，特別適合主管買給部屬進階用。但是部屬能理解多少？吸收多少？能用出來多少？能對公司有多少貢獻？個人猜測，恐怕就到送書為止。接下去，因為大家業務、家務或外務等工作很忙，或避免部屬有失面子，或擔心被屬下指為過度嚴苛，上司大概不會再追問結果。
　這是很常見的情形。不管是上司自己掏錢，或公司有買書的預算（列為教育訓練經費），買了書後，就算是教育訓練了（寬鬆地說，也算。）這樣做對嗎？有意義嗎？還是進一步追問：有成效嗎？
　答案是天馬行空：最好的情況是，最認真的部屬會很認真的去看，去吸收，去用，去貢獻；最糟糕的是拿到書以後，連看都不看。大多數的部屬，大概會翻個幾頁，然後過一陣子，即使看到書還在桌子上的明顯處，也不會有動機再去翻。至於比較世故的，看完後可能心中一陣嘀咕：老生常談。
　這些情況，都反映出來「人」的「動機」（出發點）或期望，與實際會發生的情形，可能存在非常大的差異。其實，從小到大，我們當中的絕大多數，都曾許下未來最想成就的身份與地位，或者財富，但是，總是因為很多理由，我們最終仍只是個普通人。
　這本書，主要目的就是告訴我們，不要老是找理由，不管是對自己，或對別人，或對同一組織其他部門的人，以很多不同的藉口回拒，或為自己找下台階。相反的，我們應該有擔當，有作為：任何事情到我為止。
　這樣簡單的勵志方法，也是最有效的方法，通常執行起來，困難度不高；但是非常難以貫徹（筆者與朋友一樣，差別不過是50步笑49步）。若是能貫徹，相信每一個人都會很有成就。
　身為上司，我們非常高興屬下每個人都能做到QBQ；即使有少數人能做到，我們也會很高興。但是我相信，很多上司總是會發牢?：為什麼我的屬下就沒有1個人能做到？難道一定要我們去盯嗎？
　這就是為什麼John G. Miller寫這本書，會獲得我朋的上司青睞，拿錢買書送給他的理由，上司花了錢，省下時間；Miller賺到版稅與名聲；出版社與書店因書賣的不錯而賺錢，但對絕大多數購書的讀者而言，最後落得價值就是1本書，不多不少。
　基本上，QBQ是我們所說的追根究柢，也是前面所說的事情到此（我）為止。以個人來說，都已經不容易做到（除非上司投入時間，要求部屬做心得報告，否則結果一定是無法預期），若是在公司內部，一旦涉及不同部門，問題更難「自動自發」地解決。
　以生產線為例，每個生產過程都有時程、數量或品管上的要求，要提高生產線的生產力與品質，不能僅靠某一步驟或流程的改善，因為其他流程可能會產生瓶頸，讓預期的生產目標無法達成。真正需要的是對整個流程的瞭解，同時也要每個流程都能同步提升，才能達到設定或超越目標。
　從系統觀念來看，依物件及組織複雜度，生產線可以依功能劃分成微、小、次、主、大、巨、超等系統， 建立起各個系統間的關聯。期望每個生產線上的主管或員工都對整個大系統有所瞭解，或許有些牽強；但是瞭解與熟悉所屬次／微系統，及瞭解所屬系統前後相關的系統，則顯得比較實際可行。
　關聯的系統，因為會互相影響，包括受惠與受害，最需要排除其間的障礙，若能彼此互助，不僅建立具實效的團隊精神，也真能體會到其中的益處。
　換句話說，QBQ可以解決個人的觀念與擔當問題，系統觀念則可協助提升系統與系統間本位主義與相互推諉的問題。
　所轄部門績效不好　主管更應檢討
　這個道理，在一般生產線上，應該不是新鮮事。但對服務或行政支援等部門來說，可能就不那麼熟悉。
　要讓負責執行的員工建立起QBQ與系統觀念，上司必須要投入一定的時間，推動觀念，建立適當的制度，給予必要的支援與資源（從更高主管獲得認可與支持，同時也要爭取到獎勵的資源），最後再進行檢討與獎懲。這些都是最基本的管理責任，不經過這樣過程，上司僅是期望，而不投入參予，是無法讓部屬自動自發地達成預期的目標。
　至於整個企業也一樣，只是系統大小不一，大企業乃至企業集團的規模，可能達到上百個系統，小企業可能不到2個。無論經理人的位置與頭銜如何，在相對的系統上，都可以、也應該做的到。若是做不到，這個位置可能就擺錯人了。
　人類組織不斷在精進，但是最原始的管理模式仍然散見各類型組織當中，其中，威權式管理仍為核心。然而市場開放與自由競爭已迫使管理必須更細膩，更目標導向，也更人性化，簡單的道理與運作方式仍有很大的發揮空間。
　別說：我很忙，所以管不了那麼多細節。屬於自己份內的事做不好，要先自己檢討；所轄部門績效不好，主管更應該要檢討。（作者曾任經濟日報資深記者、電子時報副社長）