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千万别把自己当人才

职场人,尤其是高级经理人加盟一家企业组织能否在企业生存下来,干出成绩,除了主观的努力、能力、经验外,还有一个重要因素,那就是心态——如果总把自己当人才,认为自己是被请来的,结果往往都是试用期不过,就卷铺盖走人。
英年经理人入门折戟
下面出场的,是我见过的最把自己当人才的经理人。结果,三个月试用期没过就被降职减薪,五个月后就被辞走人了。
此公,富有才情,年方30,以40万年薪加盟大M集团,任职某中心副总经理。行前找我来进行入职咨询,开口就是:“您帮我分析一下,此次大M集团诚邀我加盟,是让我冲锋陷阵,还是革故鼎新,抑或是力挽狂澜?”我一听,就知道心态不对,太把自己当人才了!若不及时改变心态,根据我的经验,百分之百要出问题。于是我答道:“你说的这三点都不是,无论大M集团邀请您的初衷是什么,作为个人,首先是抱着学习的心态。这么大一个企业集团,能走到今天是无数人的教训、经验和智慧的结晶,任何个人的能量都很难与之匹敌。作为个人,加盟企业应该首先是学习这些已经积累下来的经验智慧。只有在学习的基础上,才有可能适应、生存和发展,否则是自找麻烦。当然,这也不是说让你缩手缩脚,像个大学毕业生一样。”
听毕,这位经理人似乎认同了我的观点,至少是表面上,并拿出小本记了不少我和他交流的内容。我心想:又麻烦了,太书生了!这位年轻人从我这里离开时,变得很谦虚,甚至有些谨慎,一反一小时前见我时的傲然和自信……可能是我们的沟通在起作用?我心想这也麻烦:短暂的个把小时沟通,就有如此大的改变,我担心他在入职后把握不好度,更何况他刚刚30岁的年龄,正是忽左忽右、忽冷忽热的职场布朗运动期。而且我还担心他承受不了这40万年薪的压力……
事实上,这位年轻的经理人入职后的表现正是忽冷忽热、忽左忽右,心态始终把握不好。他很想表现好,可要么过了,言行盛气凌人;要么不够,凡事都小心翼翼。结果,半年不到灰溜溜走人。假若当初没有到我这里咨询,会怎样?估计个把月就被撵走了。试想,偌大的企业集团,差不多都标准化和流程化了,怎么会让一个不着调的狂人在高管岗位上现眼呢?
如果说30岁还幼稚,可即使40岁以上的经理人,也会犯这类错误。尤其刚从知名外企跳槽空降到民企的,最容易犯这种错误。比如K林先生。
此公40岁时从某知名外企中国区副总经理,跳槽到规模算比较大的民企。两年时间换了三家公司,其中还休息了将近半年,平均在每家企业也就半年。
他后来看到我的文章后,就找到我做职业咨询。他见我问的第一个问题就是:“每次老板都是把我当人才诚邀加盟,当人物似地优待,什么要求都答应我,可进去以后就满不那回事,处处挚肘,根本施展不开,最后我不得不离开。您说这是什么原因?”
老板视“才”如宝的五步棋
我和K林在沟通交流中,发现他在三家民企工作时有一个共同的特点,就是老板都太把K林当人才了。
第一步,进去前老板真把K林当人才。老板姿态很低,虚心求教,而且无论是行业前景,还是职务、薪酬、工作条件都非常有吸引力,再加上老板的诚心和热情,K林先生终于忍不住欣然地冲了进去。
第二步,老板郑重宣布公司引进了高级管理人才,担任××高管职务。在老板的心目中,K林就像熊猫宝贝似的。
第三步,K林提的很多工作上的要求,老板也都答应。
第四步,很多场合,讨论问题老板总是当着大家的面问K林意见,K林也热衷于展示自己,证明自己的能力和老板的器重。
第五步,K林说怎么办就怎么办。某些情况下更进一步讲:他的意见就是我的意见。
上面的老板五步棋,K林打心眼儿里高兴。其实正是老板的这五步棋害了K林们。
经理人自比管仲六连步
不仅老板们把K林们当作人才,就连K林们自己也把自己当人才。从另外一角度讲,之所以老板把K林们当人才看,是因为K林们自己把自己当人才看,在老板面前吹嘘了一大通,最后老板发现上当了,于是又想千方设百计把K林们逼走。
下面我们就演绎一下K林们把自己当人才的过程。
第一步,进来前以师自居。K林们有时尽管嘴上谦虚,其心里并不谦虚,认为老板请自己来,就是解决问题的。进来前老板向自己逐一请教了许多解决问题的办法,自己真的以为进来后就应按与老板沟通好的来解决问题,并向老板申请了许多特权,把自己当成了企业的救世主、老板的老师、治愈其他员工的医生。
第二步,入职后高傲,蔑视一切。由于K林们把自己当成了救世主,所以他们把自己的心态放到了比普通员工更高的位置上,试想提前有和老板沟通的尚方宝剑,进到企业后能把自己的身段降下来吗?很难。所以,蔑视一切,包括老板。
第三步,口无遮拦,轻狂至极。正是由于有如此高傲蔑视的心态,所以才有言行之间,带着救世主的姿态,老师的做派,“你们不行!你们要行的话还请我来干嘛”?甚至认为老板也不行,因为老板也解决不了问题,所以才请我来。于是处处以教训的口吻对待元老:“你们这种做法太老旧了,太落后了,太土了!必须彻底改变。”而在国外工作时间长者更会说:“你们中国人怎么怎么”云云。
第四步,生搬教条。语言轻狂外,还表现在实际操作上,把过去在其他企业的经验做法往本企业套,随意改变企业现有的流程制度,以为自己过去的操作办法就是先进的。
第五步,批量裁减员工。更有甚者不顾实际情况,大胆起用所谓先进的绩效考核方法,这几乎涉及到每个人的饭碗,通过搞末尾淘汰,批量裁减员工。
第六步,招募新人和旧臣。裁减员工的同时,又不得不招募新员工,甚至招聘自己的旧部等。
成为“人才”后的步步深渊
让我们分析一下K林们上述做法的严重后果。
第一,被妒火烧烤。高级的职务职权、丰厚的薪酬待遇、特殊的工作条件,再加上老板的诚心和殷勤,能不招人嫉妒吗?从人性来讲,空降进来,没有任何业绩就有如此显赫的待遇,谁不嫉妒?所以,空降经理人首先遇到的是老板以外所有员工的嫉妒之火。

自己的环境,自己创造
我也常听有些经理人讲:“老板请我来,就应该给我创造一个宽松的工作环境,让我痛痛快快地干一场。”我就反问一句:“凭什么?”老板要是能把所有的事情摆平,还要你来做什么?况且是老板请你来,但其他人并没有请你来,凭什么其他人都得为你服务?
所以,经理人正确的想法和做法应该是:自己为自己施展才华创造一个宽松的环境。不仅如此,凭借自己的能力和智慧,还应该为更多的员工创造一个宽松的环境。这就是经理人的职责。如果自己真有才的话,应该用在这个地方。
总之,经理人要想做出成绩,至少不能停留在仅做事的层面,而应该迈上更高的做人层面。否则,你还只是一名专业技术人员,是滥竽充数的经理人,失败就是必然。如果你讨厌复杂的人际关系,那么劝你还是退回去做一名专业技术人员,当然也就别再奢求高级经理
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fiying (威望:4) (江苏 ) 员工 - 质量

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企业确实存在这样的情况,受益非浅!

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