现场管理

2.6 现场管理的金科玉律
大多数的经理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，
而且希望自己能远离发生事件的生产现场。大多数的经理
人都仅是通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议，
来接触、了解现场的实情。
与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线
的第一步骤。因此，有5项现场管理的金科玉律：

[]当问题(异常)发生时，要先去现场。[/][]检查现物(有关的物件)。[/][]当场采取暂行处置措施。[/][]发掘真正原因并将之排除。[/][]标准化以防止再发生。[/]

2.6.1 失去现场
管理阶层的职责，包含了工人的聘用及训练，为他们
的工作设定标准、设计产品及流程。管理阶层设定现场的
作业条件，使得无论发生了什么事，都能反映给管理阶层
知道。管理人员必须要能知道现场中第一手的情况，就如
这句箴言“先去现场”所示，将它当做例行事务；管理及
督导人员应当立即到现场去，站在那里观察事情的进展。
在养成到现场的习惯之后，管理者就能建立起应用惯例，
以解决特定问题的自信心。
克利斯迪安托•佐加(Kristianto Jahja)曾服务于丰田汽
车公司，并且在印尼的亚斯特拉集团合资的公司，担任改
善顾问。他回想起第一次被派往日本的丰田工厂，接受训
练的情形；第一天，一位指定担任他师傅的督导人员，带
他到工厂的一个角落，用粉笔在地上画了个小圆圈，告诉
他一整个上午都要待在这个小圈子内，用眼睛注意看看有
什么事情发生。
于是佐加专注地看了又看。半个钟头、一个钟头过去
了，随着时间消逝，他感到烦躁了，因为他仅看到一些例
行重复的工作。最后，他气得对自己说：“我的督导是想
干什么呢？我是被派来学习一些东西的，但是，他根本没
教我任何东西。还是他想显示一下他的权威？这是什么样
的训练?”就在他还不至于感到太受挫之前，这位督导人
员回来了，带他到会议室去。
在会议室里，佐加被要求描述他的观察。他被问到特
别的问题，如“你在那儿看到什么？”以及“对于那个流
程你有何想法？”佐加无法回答大部分的问题，因而了解
到自己的观察，漏失了许多重要的地方。
督导人员向佐加耐心地解释他无法回答的问题重点，
用图表画在一张纸上，以便将整个流程描述得更清楚、正
确。直到此刻，佐加才明白他的师傅对流程有更深入地认
识，也了解自己的无知。
下载
循序渐进地，佐加明白了：现场是所有信息的来源。
他的师傅接着告诉他，要成为一个够格的丰田人，就必须
喜欢现场，这是每一个丰田员工所必需的信念—现场是
公司内最重要的地方。
佐加说：“的确，这是我接受过的最好的训练，它帮
助我成为一个真正的现场人。而且这种现场思想，终生影
响我的工作生涯。即使是现在，每次我看到一个问题，我
的心中，立即就大声清楚地吼出：先到现场去看看！”
这在日本，是一种现场常见的训练方式。大野耐一是
以开发丰田生产体系出名的。当大野注意到有哪一位督导
人员，没有真实地掌握现场的状况，便带着这位督导到工
厂去，画上一个圈圈，要求这位督导站在里面，直到他明
白了为止。大野也力促经理人员要去寻访现场。他会说：
“每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却
毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。”
当大野刚开始在丰田导入及时生产的观念时，遭到来
自四面八方的阻力。其中一个最强烈地反对意见，是来自
公司内的财务人员，他们只相信书面财务报告，而且经常
不愿支持分配资源给与现场有关的改善活动，因为这样做，
并不能立即从最底层的生产线获得成果。大野力促会计人
员去工厂。他告诉他们，每年要穿破两双鞋子到现场走走，
看看存货、效率、质量等如何被改善，而且这些改善对成
本的降低是如何地做贡献，这些终将产生较高的利润。
大野在他的晚年，公开演讲以分享他的经验。据报道，
他有一次的演讲起头如此问道：“听众中是否有任何财务
人员？”当有些人举起手时，大野告诉他们说：“你们并
不是要来了解我将要演讲的内容。纵使你了解了，也将无
能为力去推行，因为你们是远离现场而生活的。我知道你
们是多么地忙碌。我认为当你们回到办公室时，宁愿把时
间耗在办公桌上的工作。”他以开玩笑的方式说完这些话。
他明白能获得财务管理人员的支持，对现场改善是极为重
要的。
富士全录公司的总裁—宫原明的职业生涯，是从富
士胶卷公司的成本会计开始的。他知道现场才是所有真实
资料的来源，宁愿到现场去探查所取得的信息。当他收到
财务报表，看到所列的不合格品资料时，便感觉急切地要
去现场，观察造成这些不合格品的原因。因为他认为一个
会计人员的工作，不是单纯地与数字为伍，而应去了解这
些数字产生的过程。由于经常在现场里见到宫原，最后，
生产线的督导人员必须在靠近生产线的地方，准备一张桌
子供其使用。
后来他终于调到富士全录公司，并且高升至其他的管
理职位，他仍然对现场迷恋。举例来说，当他担任工农业
部门的部长时，现场即是指他的业务人员和服务人员，与
客户接触的场所。他伴随着服务人员去拜访客户，非仅阅
读报表，而使他对客户的需求有更好地了解。
有一次我旅行到中美洲，拜访了一家八百伴的分公司，
这是总部设在香港的一家日本超级市场连锁店的公司，其
连锁店遍布全球。我问了总经理，有谁在仓库的角落有办
公室，多久去现场一次？ (在超级市场，现场系指店面，
仓库及结帐台的地方。)这位经理用非常抱歉的态度回答
说：“你知道，我有一位负责现场的助理，所以并没有经
常去现场。当我强求他告诉我正确的次数时，他说：“好
吧！我每天必须到那儿大约3 0次。”这位经理为每天“仅”
到现场30次感到歉意！
“当我走过现场时，”他告诉我说：“我不仅观看有多
少位顾客，商品有否正确地陈列，哪项商品较受好评等，
而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何异常现
象。走过现场及看看正前方，是任何一位经理随便都办得
到的做法，你知道吗？”有一个地方确定不是现场，那就
是经理的办公桌。当一位经理人员依据资料，在他或她的
桌上做决策，那么这位经理人员就不是在现场，而此时就
必须对原始资料的来源详加质疑。
举个例子来说明。由于日本是位于活火山活动频繁的
区域，有许多温泉渡假区。这些渡假区的主要卖点就是露
天浴池，游客可以一面泡在浴池中，一面欣赏远方的河川
山脉。最近我在一家大型的温泉大饭店渡了几天假，这儿
有室内浴池和室外浴池。多数游客都是先到室内的浴池浸
泡后，才走下楼梯到室外的露天浴池浸泡。正常来说，我
看到每个浴池约各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上，发
现室内的浴池几乎空无一人。当我进入之后才了解，原来
是水温太高了。因而导致大家都往露天浴池挤，因为那里
的水温刚好很适当。
明显地，室内浴池出了差错。一位清洁人员带着另外
的浴巾进来，想要清洁这个浴池，却没有注意发觉有何不
妥之处。当我告诉她这个问题，她马上打了电话，接着水
温就回复正常了。
稍后，我与饭店的总经理讨论这个突发事件。他是我
的好朋友，他告诉我说，室内浴池的温度是设定在摄氏
2 4 . 5℃，而室外的浴池是设定在摄氏4 3℃。这位总经理继
续解释说“我们有一间监控室，我们的工程人员，随时密
切注视着浴池、房间的温度，火警警报系统以及诸如此类
的事。不论何时，当他看到仪表有异常时，便需采取处置
行动。”说到此，我反驳他说：“不对，注视仪表的人，仅
仅是依赖第二手的信息。在浴池的信息，先由浸入水中的
温度计搜集，然后借着机电设计的仪器，转送到监控室驱
动温度表上的指针。在此过程中，任何的差错都可能会发
生。在那天的那一段时间里，现场的实情是这样的，在室
内浴池里并没有什么人在浸泡，如果说清洁人员已训练成
较有警觉心的话，她可能会注意到这种状况，把手伸入水
中就会感觉到水太烫了。”
我告诉我的朋友：“你直接从现场得到的信息才是最
可靠的。”用你的手去感觉热水的温度，就是最真实的。
当你在现场时，甚至用不着这些数字资料，因为你所
看到的、所感觉到的，就是原始的第一手资料。在现场的
人员应当负起质量的责任，因为他们是经常可以接触到实
情的人，比坐在监控室的人，才是更佳的质量维护者。
石川馨博士，日本质量管理的先驱之一，常说：“当
你看到资料时，要怀疑它！当你看到测量数据时，要怀疑
它！”他知道公司内所搜集的资料，都是为了取悦老板而
测量的数据，会因仪器设计的关系而使记录不正确。即使
在最佳的情况下，测量的数据也仅是二手资源，经常不能
反映出实际的情况。
许多欧美的管理人员，有选择不去探访现场的倾向。下载
他们也许以不到现场去和不用了解现场为自豪。最近，我
听到一家公司的总裁，他从不去探访工厂，我建议他偶尔
到工厂看看，他回答说：“我是工程师出身的背景，我知
道如何阅读及解释这些资料。所以我可以依据这些资料做
出正确的决策，为何还要去工厂呢？”
另外一家我拜访过的工厂，我得知每当总公司的大人
物来访时，厂长就必须耗费数个小时，在会议室内回答那
些大人物愚蠢的问题。这些经理人员不去现场了解进行中
的事务，而且经常留下了一些不适当、找麻烦的指示。
“没有这些会议，我们还可以做得更好呢！”厂长这样告
诉我。
这位厂长对会议的见解，表露出在最高管理阶层与工
作现场之间有巨大的鸿沟存在，此情况削弱了公司挑战内
部的浪费和外部的竞争能力。管理阶层的此种做法，通常
会引来工人对其不尊重的态度。
2.6.2 检查现物
日文的现物，是指有形的实体东西。在“现物”的范
畴里，此字可用来称一部故障的机器、一个不合格品、一
件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾
客。一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检
查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问着，“为什
么？”并且应用一般常识和低成本的方式，管理人员就应
当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的
科技。举例来说，假设生产出一个不合格品，简单地握在下载
你的手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生
产的方式，便可能暴露出问题的原因。
有些经营主管认为当某部机器出现故障时，其现场不
是在那部故障机器的地方，而是在会议室里。在那儿，这
些管理人员聚集在一起，讨论问题，而从不去看实物(在
此例是指机器)，然后每个人都在推卸自己应负的责任。
改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经
成功了一半。督导人员的工作之一，应当是要经常保持注
视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
一位督导人员最近说道：“我每天到现场走走，试着
查看现物有否不寻常，以便能带回到我的桌上开始解决它。
当我发觉不到任何可资改善的事项时，便感到很沮丧。”
本田宗一郎—本田汽车公司的创办人，是没有办公室的
社长。他总是出现在现场的某一个地方。他是学机械背景
出身的人，终其一生都在现场里，拿着螺丝起子及扳手在
调整修理发动机。他手上有许多疤痕。在其晚年，曾访问
临近的一所小学，与孩子们谈天，他骄傲地露出他的手，
让孩子们去触摸这些疤痕。
2.6.3 当场采取暂行处置措施
有一次，我参观一家工厂，看到一台切割机器附挂
着一把小扫帚。我注意到这部机器停在那儿不动，因为
有金属铁屑掉落在机器的传动带，卡住不动了。此时作
业员就拿出扫帚，将铁屑从传动带扫除，再重新启动机
器。过了一会，机器又停住了，作业员重复同样的动作，下载
再启动机器。
机器如果出现故障了，必须立即再启动。这样的事态，
必定会继续再发生下去。有时干脆踢机器几下，也会使机
器又启动了。然而，暂时的处置措施，仅是排除了问题的
现象，并没有找到机器停止的真正原因。这就是为何你必
须去查核实物，持续问“为什么？”直到找出问题的真正
原因为止。
2.6.4 找出真正原因
应用现场现物原则及一般的常识，可以迅速地解决许
多问题。好好地呆在问题的场所，观察现物，而且下定决
心找问题的真正原因。许多与现场有关的问题，都可以即
时地当场解决。其余的问题诸如：技术上的困难或新科技
系统的导入，才需要长久的准备计划。像这类的问题，管
理人员必须从各个角度搜集资料，而且也许需要用到高深
的问题解决工具。
例如：如果铁屑掉落在传动带，是造成机器停机的原
因。可以当场用瓦楞纸板做一个临时的导槽或盖子来解决
问题。一旦确认此法有效，就可以制作安装一个永久性的
金属盖子。像这样的改善确定方法，可以在几小时或一、
二天内就完成。现场里充满着许多这类的改善机会。在现
场改善活动中，有一句很流行的话，就是“现在就做！马
上动手做！”
很可惜，许多管理人员都认为在实施任何改善之前，
都必须对每一种状况先做好详细地研究。事实上，管理人
员若能当场审查问题，则大约9 0%的现场问题，都能立即
被解决掉。督导人员应具有如何执行改善以及所应扮演的
角色的训练。
发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为
什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为
“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原
因的机会。
举例来说，假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器
之间的通道地面上。
你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”
他答：“因为地面有点滑，不安全。”
你问：“为什么会滑，不安全？”
他答：“因为那儿有油渍。”
你问：“为什么会有油渍？”
他答：“因为机器在滴油。”
你问：“为什么会滴油？”
他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”
你问：“为什么会泄漏？”
他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
如此例所示，经常地利用问5次为什么，就可以确认
出问题的原因以及采取对策。例如，用金属油封来取代橡
胶油封，以断然地阻止漏油。当然，视问题的复杂程度，
质疑“为什么”的次数可能多于或少于5次。然而，我发
觉到人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油
渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了
每一件事情。下载
2.6.5 标准化以防止再发
现场管理人员的任务就是实现Q C D。不过，每天在工
厂里都会发生各式各样的异常现象。有不合格品、机器故
障，生产目标未达成及员工迟到。不论何时，问题发生了，
管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而
发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准
化，接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”的循环。
否则，员工就会忙于救火的工作。因此，现场管理的第五
项，也是最后一项的金科玉律就是“标准化”。在现场，
当一个问题发生，不论是否金属碎屑掉落，卡住传动带造
成机器故障，或者是旅馆的房客抱怨传真文件的处理方法，
首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题。其次，必
须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果
之后，就必须将新的工作程序予以标准化。
在此种模式下，任何的异常就会衍生出改善的主题。
此主题最终会导致引入新的标准，或是提高现有的标准。
“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。
“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。”
如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾
客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一
位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。
如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这
是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变
动及差异波动。管理阶层应当清楚地制订标准，供员工当
做惟一的工作方式，以确保满足客户的Q C D 需求。不能下载
主动制订工作程序标准化的管理人员，就是对现场管理失
职了。
在宾州坦帕市( Te m p l e )乔奇( G i o rg i )食品公司里，以往
行政办公室是位于楼上，而现场则位于楼下。在楼上都用
隔墙，隔开了每一个部门：业务、行销、工程、研究开发
及人事。
但是公司的董事长，佛列德•乔奇(Fred Giorg e )，决
定每一位支援现场工作的人员，都必须将他们的办公桌移
到现场去。他宣布道：“我们要搬移到现场去，而且我们
要在一个没有隔墙的大房间内一起工作。”一阵抗议的喧
嚣随之而来：“那会太吵了！”“我们会无法专心工作！”
“属下人员有些会辞职！”“我们无法保持公司的机密！”
乔奇不为所屈。他说道：“如果在这种情况下，会泄密的
话，那也没有任何方法能够保密了。如果有人不喜欢的话，
就让他们走吧！”
最后每一个人都搬动了，即使不是心甘情愿。
今天，到访公司的客人，都能一眼就看到，每一个人
都在一个大房间里工作。如果访客注意看的话，会发现董
事长乔奇也在其内，坐在一张不显眼的办公桌，在侧面则
有另外两张公司主管用的桌子。“以前，”乔奇说道，“每
当我需与底下的经理开会时，我必须在会前，先查询谁在
公司内，谁出差在外。现在，我只要四处张望一下，看看
有谁在场。然后大叫一声说：‘嘿！让我们到会议室去讨
论这件事，没有Muda！”
这样安排公司职员的方式，也产生了其他的好处。在
管理区的入口处有两间小房间：电话总机室及人事部。在下载
总机室墙上有一个窗户，可使总机人员一眼就看到谁进来
了，谁出去了。而且，员工有事与管理区的人员接洽时，
因为他们都必须经过人事部的办公室，他们更容易与人事
部的人员，商讨他们所关心的事务。
乔奇食品公司前任贴标签部门的经理托尼•普利欧
( Tony Puglio)说道：“5年前，我要耗费许多时间，在办公
室内做一些书面工作。我认为我拥有了所有的答案，而且
能自己处理任何一件事。现在，我发现到通过改善活动，
我们何以做得不一样了。例如质量圈会议以及倾听工人的
提案，走到工作场所去，把更多的时间花在现场，观察每
一个问题并且将它们矫正。我发掘出我的员工都有很多的
能力—艺术的才华以及实务的技术，这些都是以往我所
不了解的。他们自己都能从事所有的改善工作，使生产线
变得不一样。”
“我花了9 0%的时间在现场里，使得我能看得到工人的
问题，”普利欧说着，“以前当他们进办公室告诉我他们的
问题，我必须听他们说，但是无法为他们做许多事。我不
了解我们是以这种方式年复一年来经营我们的工作，而且
我设想每一件事都没问题。但是，事实并不是如此的。借
着走入现场，我能真正地了解到工人所说的事物了。”
“现在，我注意到每一个人都能在他们的工作上付出
更多努力。他们感到兴奋，以他们的部门为荣。他们将每
一件工作保持得有条有理，更为清洁。工作场所看起来很
好。而且新人进来时，都愿意在那儿工作。自己感觉很好，
而他们看起来也很好。他们看到正在进行中的这些改变，
这些改变也产生了不同的变化，使他们的工作更容易做。”下载
所以，最后我问自己，如果我是这家旅馆的总经理，
收到房客对于员工处理传真文件的方式有许多的投诉，我
应该怎么做才好。我的结论是，务必要应用这些“金科玉
律。”所以，我把自己当作是这一家旅馆的一位对应用
“现场改善”有兴趣的总经理。第一个步骤是去现场(在此
例中为大厅)。我站在大厅角落，一个高架站台上(但是，
没用粉笔画个圈圈)，站在那儿几分钟，注意观察在柜台
里的人是如何在处理传真文件。不到5分钟的时间就发现
到，他们没有特定的处理程序！例如，他们没有一个固定
位置来放置传进来的文件(没有标准)。有些员工将文件放
置在钥匙箱，有些则留在桌上，更有些员工，随处摆放在
任何可以放置的地方；而且，当传真文件(现物)从传真机
(另外一个现物)传出来时，文件的序号是颠倒的，员工甚下载
至也不花时间将它整理成正确的顺序。这显示出为什么会
有别人的文件与我的文件一起送交给我的原因。
如果，我是旅馆的总经理，观察到这一番情况之后，
我会立即召集现场员工开会，并且要求他们做出处理传真
文件的标准程序。我可能也要获得大家的同意，将文件依
照顺序整理好，以及所有传进来的文件应当放入钥匙箱。
我们也许要记录交给某房客传真的张数和时间(标准化)，
以避免房客没有收到传真文件的争论。讨论以及同意新的
工作程序，可能不用超过半小时(这就是“到现场去，并
马上办”的精髓)。所协议出的程序往后就必须经常地遵
守。有问题及客人抱怨时，此程序就必须再检查修正，使
旅馆的传真文件处理制度，随时持续地改进。