[原创]我是如何做品质主管的
首先，目标清楚。品质是为公司中长期利益服务的，因此，必须建立符合公司中长期利益的质量目标。在每时每刻，个人和部门的每个行为都应符合公司中长期利益这一目标。
其次，坚持原则。所谓原则，我个人的理解什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。
第三，协调和沟通。这主要是指当需要跨部门合作时或部门之间出现分歧时要统一思想，让他们理解为什么要做，可以怎样做（变通）。要做一个好的品质主管，这一点非常重要，在做协调和沟通时我的经验是把握住以下几点：1）位置低一点，以一种较低的姿（心）态切入；2）眼光高一点，在讨论的分析问题时应站在比部门更高的一个层面上，也就是尽量避免本位主义；3）办法多一点，在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施。
第四，正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键是要以发展的眼光来看问题，把这些都当做是前进中的问题和自己提高和成熟的机会，持续改进，愈挫愈勇。
第五，培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力和魅力。从而，最终达到一种不怒而威的效果。举个例子，我刚进公司时仅是一名质量工程师，专门负责处理顾客投诉，当时公司里最拖拉，效率最低，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。我于是在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管总是说很忙没时间，我就搬张椅子在他的办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到履行了该部门的纠正措施为止，就这样，一而再，再而三，技术部就能够到时间自动完成纠正措施了，在全公司也就知道，有一个质量工程师很厉害，把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。
其次，坚持原则。所谓原则，我个人的理解什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。
第三，协调和沟通。这主要是指当需要跨部门合作时或部门之间出现分歧时要统一思想，让他们理解为什么要做，可以怎样做（变通）。要做一个好的品质主管，这一点非常重要，在做协调和沟通时我的经验是把握住以下几点：1）位置低一点，以一种较低的姿（心）态切入；2）眼光高一点，在讨论的分析问题时应站在比部门更高的一个层面上，也就是尽量避免本位主义；3）办法多一点，在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施。
第四，正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键是要以发展的眼光来看问题，把这些都当做是前进中的问题和自己提高和成熟的机会，持续改进，愈挫愈勇。
第五，培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力和魅力。从而，最终达到一种不怒而威的效果。举个例子，我刚进公司时仅是一名质量工程师，专门负责处理顾客投诉，当时公司里最拖拉，效率最低，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。我于是在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管总是说很忙没时间，我就搬张椅子在他的办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到履行了该部门的纠正措施为止，就这样，一而再，再而三，技术部就能够到时间自动完成纠正措施了，在全公司也就知道，有一个质量工程师很厉害，把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。
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小编D
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本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。
一、小编解答您分享的“如何做品质主管”经验非常系统且务实，核心在于将品质管理从单纯的技术执行提升到战略与人性化管理的层面。您提出的“目标清楚、坚持原则、协调沟通、正视挫折、培养影响力”五步法，构成了一个完整的闭环：以公司中长期利益为方向，以质量管理体系为底线，通过低姿态、高站位的沟通化解部门壁垒，并将投诉与事故视为成长契机，最终以个人魅力形成“不怒而威”的管理效能。这套方法论不仅适用于品质岗位，对任何跨部门协作型管理者都有借鉴意义。您提到的“搬椅子静坐”案例，更是将原则性与灵活性结合的生动示范——既坚守了纠正措施的底线，又通过非对抗方式施加了持续压力，最终改变了部门行为习惯。
二、问题要点
· 核心在于：品质主管需以公司中长期利益为总目标，以质量管理体系为原则底线，通过低姿态、高站位的沟通协调跨部门分歧，并将挫折视为改进机会。
· 关键技巧是：用“位置低一点、眼光高一点、办法多一点”的沟通策略，以及“不怒而威”的个人影响力，推动其他部门主动配合质量工作。
· 本质是：将质量管理从“监督控制”转化为“价值共创”，既坚持标准，又灵活变通，最终实现全员质量意识的提升。
三、网友观点汇总
从15条网友回复来看，整体反馈高度正面，普遍认同楼主经验的价值，主要观点可归纳为以下几点：
1. 普遍共鸣与借鉴价值
多数网友（如回复1、2、4、5、8、9、10、11）直接表达了“实在”“值得借鉴”“深有感触”“有帮助”等肯定态度。这表明楼主的经验并非孤例，而是触及了品质管理岗位的共性痛点——如何平衡原则与人情、如何推动其他部门配合、如何在挫折中保持动力。有网友（回复2）甚至表示自身情况“更为恶劣”，希望进一步交流，说明该经验具有现实指导意义。
2. 强调“做人”与团队建设
回复7提出了一个补充视角：“一个好汉三个帮，做主管第一个要做的是做人，做好人与人的关系。其次是要有自己得力的助手。”这一观点将“人际关系”和“团队骨干”置于个人能力之前，认为若缺乏支持，主管将陷入“天天救火”的被动局面。这与楼主强调的“协调沟通”形成呼应，但更侧重内部团队建设，而非跨部门协调。
3. 对“不怒而威”与自信的认可
回复14特别赞赏“不怒而威”这一表述，认为“搞品質的協調能力很重要”；回复15则指出“你很自信，自然就成功了一半”。这两条回复共同指向了品质主管的“软实力”——通过个人魅力与自信建立权威，而非依赖职位权力。这与楼主“培养影响力”的第五点高度契合，说明网友认同“以德服人”而非“以权压人”的管理风格。
4. 潜在分歧与延伸需求
回复6提出“处境不同，体验也不同哦”，暗示经验可能受行业、公司文化或团队成熟度影响，存在适用边界。回复12则追问“还有没有其他的”，表达了对更多实操细节的渴望。这两条回复虽未形成明确分歧，但提示了经验的局限性——并非所有场景都能直接套用，需结合具体环境灵活调整。
总结：网友共识集中在楼主的“目标-原则-沟通-韧性-影响力”框架上，尤其认可其“低姿态沟通”与“不怒而威”的平衡艺术。分歧点较少，仅有个别网友提醒经验需因地制宜，并期待更多案例补充。整体来看，楼主的分享被视为一套可复制、可落地的品质主管行动指南，其核心价值在于将质量管理从“技术岗”升维为“管理岗”，实现了原则性与灵活性的统一。