2000版ISO 9001汲取六西格玛管理的成果

ISO9001质量管理体系从1994版到2000版升版的时候，做了很大的修改。我体会到，这次升版汲取了六西格玛管理实践的成功经验。主要表现在以下几方面。

1、从时间上来分析。六西格玛是80年代从摩托罗拉开始的，90年代得到推广。在联信和通用电气公司取得了辉煌的成就。显然，2000版ISO 9001标准（以下简称“标准”）改版的时候，正好汲取了这方面的经验。

2、从内容上来分析。首先，我们看看六西格玛管理是如何做的：

a）首先，要强调的，六西格玛管理必须由领导从上而下发动和积极参与才能实现。为此，首先要对领导进行有关六西格玛管理理念和方法的培训；而传统的做法是，请外面咨询、顾问，只对下属进行培训，自己只是监视的做法。

b）由最高管理者组织上层管理者，识别过程，通常确定20到30个过程。每个过程任命过程主管。明确这些过程的输入、活动、资源、输出、目标要求和测量方法。然后，确定过程和过程的顺序和相互作用。也就是把过程作为系统的组成元素，把过程组成系统，对过程加以管理。而传统的组织机构大多采用职能层级管理的模式，强调各个职能部门的职责和职权，因此，扯皮现象到处发生。

c）六西格玛管理强调服务的重要性。认识到，即使是制造业的组织内部，大部分的工作内容也是服务。认识到，只有做好了各项服务工作，才能做到使内外顾客的满意。为了解决如何测量服务工作质量，研究出利用多少西格玛值来测量过程的方法，把无形产品和有形产品的测量统一起来了。

d）采用广义的质量概念。每个岗位都确定自己的内、外顾客，把满足顾客要求做为目标，把提高过程能力作为手段。根据顾客要求确定自己的目标。统一采用西格玛为衡量单位，总的目标要达到六个西格玛。

e）员工参与。从上到下，接受培训后，测量现在的过程水平，用多少西格玛值来表示。从中确定需要改进的过程。组成各级专题项目，利用六西格玛管理工具来改进过程。每个员工都必须参与这项活动。

f）持续改进过程。整个公司确定总的目标要达到六个西格玛。凡是没有达到这个目标的各个过程，包括产品实现过程、各种支持过程和管理过程，都必须根据优化次序，确定自己的改进目标，努力实现。譬如，传统的设备保养工作，设备调试的时候，一次没有成功，分析原因，再来，认为是正常的。六西格玛管理认为是一项不符合，需要分析原因，加以改进的。

g）改进的做法通过专题项目来抓过程。最高有公司级专题项目，中间有各有关职能部门确定的专题项目，各个小组和个人有自己的专题项目。大、中、小专题项目相互配套，好比钟表里的时针、分针和秒针，有机联系地转动起来，为了实现公司的目标和达到顾客满意的目的。

h）强调根据事实做决定，一切用数据来说话。衡量改进成果的时候强调：1）要让顾客感受到改进过程得到好处，从而达到顾客满意；2）用“钱”来衡量改进的成果，最终要反映到成本降低、利润提高等实际的效益上。

3、再看2000版ISO 9001标准换版突出的重点和六西格玛有什么地方相呼应的：

a）2000版标准推荐采用过程模式的系统管理。1994版标准是针对质量管理体系20个组成要求提出要求的方式编写的。2000推荐采用过程模式系统管理，把整个体系分成产品实现过程、资源提供过程、测量过程和管理者管理过程。在过程中再确定更小层次过程。这样做法正符合六西格玛管理重点抓过程的做法；

b）2000版标准第4.1条对质量管理体系总的要求可以看出，都是对过程提出要求，也体现了推荐采用过程模式管理。针对过程通过PDCA策划、执行、检查和改进来实现公司确定的目标。

c）2000版标准加强了领导的作用。2000版标准整个第5条完全对最高管理者提出的要求。

d）2000版标准从对质量保证扩大到质量管理。1994版标准是质量保证体系，只强调对产品质量符合产品规范或者标准要求。2000版标准改名为“质量管理体系”。它包括质量策划、质量保证、质量控制和质量改进。对体系要求的内容比94版增加了。特别是通过策划加强了预防的要求，也加强了持续改进。这也是符合六西格玛管理要求所有过程都要向着6个西格玛目标持续改进的要求。

e）仔细研究编写2000版标准所用的质量管理八个原则也都可以从六西格玛管理的理念中得到启发的。

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