极力推荐：法约尔《工业管理与一般管理原理》

下面是我从书上摘抄的部分内容，同大家分享。

Page序二 管理从根本意义上是解决效率的问题，从管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；第二阶段是行政管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，此阶段就是如何使组织的效率最大化；第三阶段人力资源管理阶段，这个阶段解决的问题就是如何使人的效率最大化。因此如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组织效率和个人效率。

Page序二 组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化？
Page3 企业内的所有活动都可分为如下6个方面：技术职能、商业职能、金融职能、安全职能、财务职能、管理职能。
Page5 有效的财务职能简单、清晰，且能对企业状况进行精确的分析，是管理企业的强大工具。
  没有流动资金或商业信贷，任何改革和改善都寸步难行。
  成功的一个基本条件就是能够随时掌握公司的财务状况。
Page6 管理：是计划、组织、指挥、协调和控制。
Page13 任何类型的企业领导人，包括最小企业的，都需要具备商业和金融能力，技术职能的低层人员几乎可以将商业和财务能力忽略。技术能力是大型企业的低层人员和小型工业企业主的基本能力；管理能力是高层领导者的基本能力。
Page21 管理方式决不是死板和绝对的东西，它完全取决于一个“度”。
  只要它能巩固社会组织，使其运作简便易行，它就是原则的一种。
Page22 任何岗位上的工作变动都需要人们适应性的努力，这会导致生产率降低。
Page23 在执行权利过程中进行奖惩是良好管理的基本条件。首先应该确定责任的范围，然后再确定奖惩的标准。
Page24 纪律本质上就是公司和员工之间达成的协议，它表现为服从、勤勉、行动、忍耐及尊重。
  “纪律是领导造就的”。“纪律是军队的主要力量”。
Page26 不管什么行动，下属都应该只听从一位领导的命令。
  任何情况下，都没有哪种社会组织适合双重指挥的。
  C2领导不通过C1领导就直接命令其下属，这就是双重领导，它会导致下属踌躇不前，被晾到一边的C1感到不满，觉得被冒犯，心绪不宁，工作出现混乱。
Page27 合理的职权分配能减少这种危险，但却无法让它完全消失。部门界限不清也会导致双重领导。双重领导永远是冲突的源头，这应该引起每位领导的重视。
Page 32 应该承认，渴望多赚钱会激发工作热忱。
Page 35 冗长的等级链将领导和下属隔开，下达命令和反馈信息被迫通过必不可少的中间人才能完成，就像印象传导过程一样，每个下属，在传输或执行命令时都要自觉不自觉的加上一点他自己的理解。
  集中的目的是为了尽可能充分利用个人的才能。
  所有能提升下属重要性的做法是分权，所有能降低下属重要性的做法是集权。
Page 36 显然，最简单也最快速的方法是：在F和P之间建立起联系他们的天桥。如果领导E和O允许他们各自的下属直接建立联系，等级原则就得到了维护。
Page37 物质的秩序原则：每件东西都有一个位置，每件东西都在其位置上。社会秩序原则：每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上。
  建立秩序应该是为了避免材料丢失和浪费时间。为了完全达到目的，不但要让物体有他的位置，还要精心安排，预先选定，使它尽可能所有的工作程序便利，如果后一种条件无法满足，秩序就只是表面的。
Page 整洁是秩序的必然结果，在这样的环境中，肮脏找不到着陆点。
  合适的人在合适的位置上。
  保证公司正常运行的必要职位预先已经设计好，我们要招聘符合这些职位的员工，让每位员工都能从事发挥他最大效用的工作，这就是完美的社会秩序。
Page40 应允许员工花时间学习、适应，继而胜任一项新工作，掌握新工作应具备的能力。
  一般来说，繁荣的企业，其管理层是稳定的，不景气的企业其管理层亦不稳定。通常，培养一个大企业的领导的代价是昂贵的。
  像其他所有原则一样，稳定原则也有个尺度问题。
Page 41 除了领导应具备创新的精神外，全体员工的创新精神也是必要的，且在需要时能够补充前者。
  领导者需要学会牺牲自己的虚荣心去满足下属的虚荣心。
  我要特别提出一个要遵守的原则和两个要规避的风险。要遵守的原则是：统一指挥。要规避的风险是：对成语“分而治之”的错误理解和滥用书面交流。
Page42 如有可能时，应尽量口头联系，这样就能更加快速、清晰与和谐。给书面沟通方式设立一个条件，这就是如果口头交流能更简单有效的解决问题，就禁止使用书面交流。
Page43 管理原则追求团队的成功，满足各方的经济利益。
Page44管理即预见，让我们认识了工商企业中计划的重要性。
  行动计划的依据：1.公司资源（不动产、设备、原材料、资本、人员、生产率、销售市场和社会关系等）；2.正在进行的业务的性质和重要性；3.未来可能的发展趋势。
Page46 一次只能执行一个计划，两个不同的计划可能导致双重领导，造成困难，引起混乱。
  计划无论改变前，还是改变后，它总是我们要服从的法则。
  统一、持续、灵活和精确性，这些是一个好的行动计划的一般特征。
Page47 对每个想成为管理者的人来说，了解那些经验丰富的领导者如何制定计划也是很有用的。
  整体计划包括一系列不同的计划，我们称之为“预测”。有年度预测、十年预测、月预测、日预测、长期预测、专项预测等。
Page48 事实上，所有十年计划都在五年后重新修订过。规则是：十年预测是为十年所制定的，但五年就要重新修订一次。
Page51 知道了能做什么和要做什么之后，企业就可以步履稳健、准确的处理日常事务。它集中所有力量来对抗可能出现的各种性质的突袭和事故。
Page52 年度计划的制定总是很棘手，较难处理。尤其是第一次去做时，耗时更长，需要付出的更多，但是每次重做都能使它简化，当制定计划变成一种习惯，忧虑和困难则会大大减少。
  指导方针总是无来由的改变，这是缺乏计划性的企业经常受到的威胁，这对企业来说十分危险。
Page53 制定一个好的行动计划，要求管理者具有如下素质：
1.管理人的艺术；
2.积极性；
3.精神上的勇气；
4.领导人员的稳定；
5.具有公司所从事领域内的专业能力；
6.处理一般事务的经验。
Page54 胆小怕事的人试图取消计划或使其变得无关紧要以避免自己遭受批评。
  没有领导人员的稳定，就不可能有行动计划的良好运行。
  缺乏计划或计划不周是领导者无能的表现。
  为确保企业良好运行，我们应该：
  1.规定计划的强制性；
  2.使好的计划成为典范；
  3.把计划培训课程列入教学中。
Page55 所有预测都应尽早提出，以便人们有足够的时间去准备实现它。
Page62 要创立一个有效的社会组织，仅仅靠组织几个人，给他们分配一些职能是不够的。应该知道组织要适应需求，要发现必要的人员并将他们放在能发挥他们最大作用的位置上去。
  在每个机构中，在每个中间管理者那里，都有一种创新的力量，如果能善于集合他们的力量，那么就能显著增强企业领导人的行动能力。
Page66 一人领导和多人领导比较起来，其优势在于有利于统一思想，统一行动，统一指挥。一人领导形式现在越来越占优势，但在这种方式下，个人能力及其重要，它左右了整个管理系统。
Page77 对企业领导人的共同要求是：身体健康、体力充沛，有智慧、有道德素质、有一般性文化知识，对所有基本职能有一般性概念，管理能力强。
  一个处于七八层级的领导，其优缺点的重要性要比一个工长大一百倍。
Page80 企业专业技术能力对企业领导来说，它只能占到1/10—1/4，因为他更需要管理能力。
Page92 给未来工程师的建议。你的未来很大程度上取决于你的技术能力，但是它同时更取决于你的管理能力。
Page93 当你无法使自己信服时，就很难做到让别人信服你。
Page94 要不断完善专业知识，但不要忽视涉猎一般文化知识。你会看到，让你最尊重和敬佩的领导永远在精益求精，不断学习。
  增进知识不能只靠每天日常的工作，要通过个人努力，用书籍、杂志充实你自己，如果不这样，你只能收获失望。
  保持一个年轻人应有的勇敢和热情，永不气馁。
  不要忘记，就算把所有智慧，所有努力，所有才能都奉献给企业，也可能会遭遇失败；机遇和环境有时对企业的成功有巨大的影响，因而也会影响到领导它的人。
Page95 你们是精英之士，因此不要对时事漠不关心。你们要对现代社会各个领域内的思潮有广泛的认识。
  你不仅要为自己负责，也要为同事、领导及你所服务的公司负责。你的能力、你的态度、你的言辞、你的品行都应该体现出你的责任感。
Page99 指挥的目的就是根据企业的利益，使他部门内的员工最大限度的发挥作用。
负责指挥职责的领导应该：
1.深入了解员工；
2.淘汰没有能力的人；
3.充分了解企业和员工之间的协定；
4.以身作则；
5.运用一览表对组织运行定期检查；
6.利用会议和报告；
7.不要总是在琐碎的事情上耗费过多时间和精力；
8力求让员工团结一致、积极工作、富有创造力和牺牲精神。
Page100 不管是那个级别的领导，他一般只能直接领导很小数量的下属，通常这一数目小于6。只有当工序较为简单时，工长或相当于工长的领导有时会直接指挥20－30个下属。
  领导必须淘汰或建议淘汰那些不管因为什么原因没有能力完成工作的人。这往往极难做到，但它却是一个不可推卸的责任。淘汰，谁是衡量这种必要性的裁决者呢？谁来决定执行的确切日期呢？只有领导。
Page101 领导应该关心协议的执行情况。在此他必须身兼两种角色：面对职工时，他捍卫企业利益；面对企业主时，他保护员工的利益。
Page102 有些领导很容易让员工服从他，并使员工充满热情的、忘我的积极工作，而另外一些领导则做不到这些。这些方法中最有效的就是以身作则。
  坏榜样同样有传染性，尤其当这种榜样来自高层领导时，会最大程度的影响整个组织。
Page103 运用一览表对组织进行定期检查
  在人事变革中，要保持高度的道德责任感，因此领导层不稳定与这种对责任感的要求是不相容的。
  应该做出规定，强制性的要求在组织内部执行定期检查。
  每年，制定行动计划时要使用一览表来对组织结构做仔细研究。
  一览表对组织进行定期检查是非常宝贵的工具。
Page106 员工的表现会随着领导者的才干或失误而变化，而这些变化用不了多长时间。
协调使企业的运行变得简单易行。
在一家协调良好的企业中，我们能观察到如下事实：
1.各个部门之间协同作战，步调一致供应部门知道它应该在什么时间提供什么产品；生产部门知道它应该达到什么样的生产目标；维修部门保证设备和工具的状态良好；财务部门提供必要的财务资金；安全部门确保财产和人员的安全。总之所有部门都安全有序的运行着。
2.在各部门内部的各个分部及所属单位，所有人员都确切了解他们在一项共同工作中应该承担的责任和相互之间能够提供的帮助。
3.各部门的各个分部及其所属单位的计划会经常随着环境的变化而调整。
Page107 召开部门领导会议的目的是汇报公司运行情况，明确各个部门之间应该提供的协助，利用各位经理的出席机会来解决分析各种涉及共同利益的问题。
Page108 每位部门经理轮流报告自己部门的运行情况、遇到的困难、希望获得的帮助和建议的解决办法。会议经讨论后达成一致意见，做出决定。每次会议都要做笔录，并且在下次会议开始时进行宣读，这种笔录一般由称为秘书的人来做。
  会议总是有一个固定的日期，既便领导不能出席也要照常召开。
  经验指出，每周一次的协调会议对拥有几百或几千员工的企业足够了。
Page109 应该让每周例会成为所有公司严格履行的工作任务。
  所有部门经理在最高权利面前陈述本部门情况，当意见一致时，严重的隔阂也就消失了。
  召开各个部门经理会议是为了给企业起到协调的作用，这如同行动计划因预测而存在，企业人事一览表为企业组织所用一样，这是一个特定的标志和重要的工具。
Page110 在一个企业中，控制就是要检查核实各项工作是否都已遵照被采纳的行动计划运行。
  为了控制能有效果，应该在有限的时间内及时进行，并且采取一定的奖惩措施。
  控制工作中另一个要避免的危险是对各个部门的领导和工作进行干涉。越权干预会导致双重领导，它最可怕的表现是：一方面，轻率不负责任的控制，另一方面，执行机构在反抗这种恶意控制方面欲振乏力，没有有效的方法。为了克服这种倾向，首先应该明确规定可能控制的范围，明确指出控制的权限，然后由最高权力部门监督控制权力的使用情况。
Page112 当检查人员在某种程度上和被检查对象有关系时，控制的质量都会受到质疑。
  不管做什么工作，最好都先自问“怎样进行控制呢？”
  控制也需要持之以恒，坚持不懈的工作态度和高超的工作技巧。