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解决问题七步法(9楼更新了实例)

名家经典(ZT时间)
解决问题七步法
一个前提——封闭系统
要想解决问题,首先,要确定问题涉及的范围。或者说,把系统封闭起来。从中确定影响问题发生的各种因素。把那些没有影响,或者可以忽视的因素排除掉,分析的时候就容易了。实际上,任何系统都是不能封闭的,但是,为了观察和分析问题,我们必须这样做,这是采用系统模式管理,抓住主要的问题,或者说主要矛盾。
系统范围清楚后,必须把可能有哪些因素会影响问题的,把这些因素确定和固定下来。所谓固定,就是这些因素本身是稳定的。如果这些因素不稳定,查明原因首先要解决稳定问题。不稳定的过程,没有办法解决问题,“解决”了也是骗人的。譬如,产品质量和材料质量有密切关系,那么,材料质量一定要稳定。要不然,解决了,又变了。问题必然会重复发生的。甚至还会发生新的问题。这是采用过程管理模式,抓住问题的主要方面,或者矛盾的主要方面。
所以,当你还没有建立质量管理体系的话,先要建体系,用体系去控制过程,确保过程稳定。然后,再根据顾客的要求,检查过程是否满足顾客要求。有关这方面的内容,还可以参阅7月12日博客文章《第六种浪费:过程的浪费》。这是解决问题的前提。有了前提,再考虑,执行下面的原则。
三个原则
第一个原则:具体问题具体分析,具体解决。世事千变万化,无公式可套用。遇到问题,只能“具体问题具体分析,具体解决”,靠一般号召是解决不了的。管理者常犯的毛病是,只查到了一些浮面原因,就采取措施。最简单办法,归罪于个人。这种做法,没从系统上发现和解决问题。老问题一再会发生。
如何作好具体问题具体解决呢?见第二原则。
第二个原则:根据事实做决定。所谓“根据事实”就是确定问题要根据数据,不要凭直觉。数据反映过程的声音,让数据说话,反映事实,告诉你,问题出在哪里。然后,根据数据判定什么类型原因引起的。是特殊原因还是普通原因。不同原因的处理方式是不同的。如果过程出现了特殊原因,没有及时发现、处理,那是对过程“控制不足”的错误。于是,只能靠检验把关,造成资源大量浪费,还有错检和漏检可能;反之,如果过程没有特殊原因,只有普通原因,那主要是过程能力不足。如果管理者下命令要下属查出原因,那就犯了“过度调整”,也叫“过度干涉”的错误。结果可能导致6月23日博客文章所说的,《对策比问题更糟糕》。因此,根据事实做决定的目的是要利用以往数据来发现事物发展的客观规律。再运用这些规律做决定,让问题不发生或者不再发生。过去成功的经验,如果客观条件没有变化,可以采用;如果变了,再用,就是6月19日博客文章所说的《经验学习的错觉》,必然会失败。
第三原则:实施PDCA循环。PDCA是策划、执行、检查和采取措施。它有两种方法,一种是预防性的,一种是纠正性的。请见7月15日博客文章。如果解决已经发生的问题,应当是纠正性的PDCA,从检查C开始,实质上是CAPD。
七步方法
第一步:定义问题
目标:明确问题和解决后要达到的目标。
需要回答的问题:
  1. 问题是什么?(问题要书面写清楚)
  2. 改进后达到什么目标?(目标要具体、可操作、可测量、和方针一致)
  3. 为啥要改进?
  4. 改进后对内外顾客有啥影响?
  5. 用啥方法判定问题已经解决,目的已经达到?
  6. 解决问题的计划是什么?(即编制一份专题项目计划,包括以上所有内容。)
第二步:测定现状
目标:收集以往的和当前的数据,进一步明确改进方向。(收集数据所用的测量方法必须可靠。并且,数据收集的范围和方法必须改进前后连贯一致,可以对比分析。)
需要回答的问题:
  1. 过去情况怎么样的? (从系统各个组成因素分析。)
  2. 问题能用流程图或其他图形表示吗?(看出系统各个因素的关系和作用。)
  3. 问题发生时与过去相比有哪些不同的地方?(从历史演变过程分析。)
  4. 问题发生在什么时间、地点、人员、方法?类似的产品、过程为啥没有发生这样的问题? (利用分层法分析各种层次、类型的数据。)
第三步:分析原因
目标:根据数据分析确定体系的根本原因,作为提出解决方案的基础。
需要回答的问题:
  1. 此问题可能是哪些原因引起的?
  2. 这些原因能否用数据证实?(当您做假设的时候,要用数据为依据。)
  3. 这些原因是普通原因还是特殊原因? (一定预防出现“过度调整”或者“控制不足”。)
  4. 原因的原因……是什么?我们是否找到了体系的根本原因?(如何从系统管理模式和过程模式分析原因可参考7月14日博客文章“查根源问10个为什么”。)
  5. 如果把这些原因解决了,本问题是否应该不再发生了?(如果查到体系根本原因,措施得当,应该不会再发生了。)
第四步:提出方案
目标:制定并实施解决体系原因的方案。
需要回答的问题:
  1. 这个办法是否解决了深层次,即体系的原因了
  2. 提出的方法是否经过几种方案对比后选定的?为啥要改进?
  3. 这些方法如何通过小规模试验,测量并收集必要的数据,验证这种方法的有效性?
  4. 如何实施这个方案的计划是否有了?是否可行的?(在决定新方法的时候,一定要考虑新方法实施对其他有关方面的影响。预防由于更改不协调带出新的问题。)
第五步:衡量结果
目标:评估改进方案的实施结果。(测量方法必须与收集数据阶段一致。不然没有可比性。如果有问题,就要返回到第一步,重新进入七步方法。)
需要回答的问题:
  1. 改进计划执行得如何?
  2. 是否达到了预期的结果?
  3. 顾客是否满意了?
  4. 小规模试验的结果有没有价值全面推广?
第六步:形成标准
目标:把取得的成功经验固定下来。(一般对过程的改进要修改程序文件,如果有的话,对产品改进要修改产品规范。)
需要回答的问题:
  1. 是否把值得推广的工艺过程、产品标准化了?
  2. 如何推广成功的标准?
  3. 如何对新标准的推行进行监视,确保不退回到老路上去?
  4. 推行新标准会给其他带来什么不良的影响?(只有把成功的经验成文并 加以推广以后才算任务的完成。要贯彻持续改进的精神,修改后的标准是以后改进的基础。)
第七步:计划未来
目标:从这次经验预测未来。
需要回答的问题:
  1. 本专题项目是否还有值得进一步改进的地方?如果没有,到此为止,如果有,
  2. 为解决这些问题有什么建议?必要时建议成立新的专题项目。从第一步起执行。
  3. 如何编写总结报告?
  4. 有什么经验和教训值得总结和向他人交流的?
文中提到的《第六种浪费:过程的浪费》、《对策比问题更糟糕》、《经验学习的错觉》等文章也很精彩,我以后会上传上来,希望对大家有所帮助。


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liquidman123 (威望:0) -

赞同来自: 龙天

举一个例子。说明如何解决某公司上层领导会议过多的问题。
以下用七步法解决某公司一级委员会委员人数太多,领导化在开会时间太多,造成决策速度太慢的问题。
第一步:定义问题
目标:明确问题和解决后要达到的目标。(缩短决策过程,提高工作效率。)
需要回答的问题:
  1. 问题是什么?(每月固定参加会议太多。)
  2. 改进后达到什么目标?(提高战略和运作效率。领导所化时间减少1/3。只限公司级领导和委员会工作范围。)
  3. 为啥要改进?(没有时间访问顾客,到下面去看看。)
  4. 改进后对内外顾客有啥影响?
  5. 用啥方法判定问题已经解决,目的已经达到?(领导所化时间减少1/3。)
  6. 解决问题的计划是什么?(即编制一份专题项目计划,包括以上所有内容。)
第二步:测定现状
目标:收集以往的和当前的数据,进一步明确改进方向。(收集数据所用的测量方法必须可靠。并且,数据收集的范围和方法必须改进前后连贯一致,可以对比分析。)
需要回答的问题:
  1. 过去情况怎么样的? (收集当前和以往的数据,进一步明确改进方向。)
  2. 问题能用流程图或其他图形表示吗?(对公司一级委员会的决策过程画了一些流程图,发现委员会数量太多,决策流程太复杂。老问题反复提出。)
  3. 问题发生时与过去相比有哪些不同的地方?(统计过去6个月的数据,发现,总经理一人,31周190小时,13%参加委员会工作。)
  4. 问题发生在什么时间、地点、人员、方法?类似的产品、过程为啥没有发生这样的问题? (利用分层法分析各种层次、类型的数据。)(6个月数据说明,其中涉及到财务问题占去主要的时间。)
第三步:分析原因
目标:根据数据分析确定体系的根本原因,作为提出解决方案的基础。
需要回答的问题:
  1. 此问题可能是哪些原因引起的? (原因是各个委员会机构的职能重叠。)
  2. 这些原因能否用数据证实?(有数据可以证实。)
  3. 这些原因是普通原因还是特殊原因? (是系统的普通原因。)
  4. 原因的原因……是什么?我们是否找到了体系的根本原因?
  5. 如果把这些原因解决了,本问题是否应该不再发生了?(提出了合并委员会机构,解决了深层次,即体系的原因。同时提出不同的修改后试行的决策程序。)
第四步:提出方案
目标:制定并实施解决体系原因的方案。
需要回答的问题:
  1. 这个办法是否解决了深层次,即体系的原因了 (提出了合并委员会机构,解决了深层次,即体系的原因。)
  2. 提出的方法是否经过几种方案对比后选定的?为啥要改进?(提出的方法是经过几种方案对比后选定的。)
  3. 这些方法如何通过小规模试验,测量并收集必要的数据,验证这种方法的有效性?(通过小规模试验,选择几种程序试行,并且做了记录。执行PDCA,运行一个阶段分析优缺点。测量并收集必要的数据,验证这种方法的有效性)
  4. 如何实施这个方案的计划是否有了?是否可行的?(在决定方法的时候考虑对其他方面的影响。先试运行,再评审。)
第五步:衡量结果
目标:评估改进方案的实施结果。(测量方法必须与收集数据阶段一致。不然没有可比性。如果有问题,就要返回到第一步,重新进入七步方法。)
需要回答的问题:
  1. 改进计划执行得如何?
  2. 是否达到了预期的结果?(领导时间减少了1/3。达到了预期的结果。)
  3. 顾客是否满意了?
  4. 小规模试验的结果有没有价值全面推广?
第六步:形成标准
目标:把取得的成功经验固定下来。(一般对过程的改进要修改程序文件,如果有的话,对产品改进要修改产品规范。)
需要回答的问题:
  1. 是否把值得推广的工艺过程、产品标准化了?(用新方法工作了两个月。形成了标准。)
  2. 如何推广成功的标准?
  3. 如何对新标准的推行进行监视,确保不退回到老路上去?(以后每个季度再检查。确保不退步。)
  4. 推行新标准会给其他带来什么不良的影响?(推行新标准没有给其他带来不良的影响)
第七步:计划未来
目标:从这次经验预测未来。
需要回答的问题:
  1. 本专题项目是否还有值得进一步改进的地方?如果没有,到此为止,如果有,(经过研究,认为本专题还有值得改进的地方。)
  2. 为解决这些问题有什么建议?必要时建议成立新的专题项目。从第一步起执行。(决定继续收集数据,用同样方法解决委员会中还存在的其他问题。)
  3. 如何编写总结报告?
  4. 有什么经验和教训值得总结和向他人交流的?

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