Lean 的推行为何这么难?(原创的作品)

Lean 的推行为何这么难
现在很多公司都是非常重视Lean，都是希望能在短期看到成效：或是招几个专家或是请培训咨询公司来教育培训，或是非常注意工具的使用，甚么拉动，什么零5库存。但是成效者了了，即使短期看到一些改善，但是很难维持。
这个世界没有速效药，也没有简单COPY就能成功的案例！我们要问自己，真的理解了LEAN吗？真的在血液里具有精益的思想吗？相对应的公司制度和流程能保证成果的实施和保持吗？
以5S为例，公司很重视5S结果就是打扫，花费很多时间来应付检查或是作表面文章：
没有接触到核心，员工没有理解：实际上如果你们做不到把5S和效率品质挂钩，和节约浪费相关联，你就做不到真正的成功：心有多大，舞台就有多大，他要求我们一切要和价值或利润相联系的高度来看问题啊！一个简单的5S绝大多数公司多做不好，何况LEAN？知其然，还要知其所以然，请问你们公司培训5S化了多长时间，就我而言，我参与了64H的培训，每天2H的培训，持续了一个多月（包括线长）

1：要推LEAN，要把他当做一项长期工作来做，因为短期有很多成果是看不到的，还有不少好处是隐形的，即使有，很难用直观的数据来衡量例外他不能用很系统的逻辑语言来表达来分析，不如SIX SIGMA那么富有逻辑和条理，到现在也没有科学的公式来论证来解释，这是一门实践的科学，我们不能简单看数据或看短期的效果，要长期的几年如一日的来推行：
2：凡是一种新的管理方式要成功，就必须把他提高到公司的企业文化的高度来做，达不到这一点，你无法取得成功，即使偶然成功了，也必然不能长久，制度和文化冲突，文化胜利，恒胜！所以请几个培训咨询公司或聘请几个专家就苛求成功的是不可能成功的：我们要问自己，成功的人会被奖励吗？会因为有LEAN的思想而感到骄傲，没有而感到惭愧吗？不做的人如何和升迁挂钩？成功的案例如何标准化，有对应的推广部门和维护部门吗？有人在组织中不同意吗？也就是说我们要把他与流程，组织架构升迁奖金福利挂钩，与公司的远景联系，成为CIIP中KPI的重中之重，这也就是SIX SIGMA为和在GE最成功的原因呢！也是LEAN的丰田成功的原由！
3：我们当作企业文化来作，还需要全员参与，只有发动人民战争才能胜利；只有所有人都是积极踊跃参与，所有人都是以此为荣，所有人都是能够理解，那成功在基础才建立了，我们要建立全员培训的机制，要建立分层管理的架构，仿照GE建立LEAN的黑带白带等，再利用QCC，小组会议等发动一场轰轰烈烈的汪洋之战，才能成功啊！
4：现在很多人非常关注工具的使用，看板是这样用的，混流生产必须这么做，我的经验是如此如此，等等。重工具轻思想，重经验轻创新；最重要的是你是否是有精益的思想：只重视形式的人未备成功，因为你不一定理解啊还有工具可以创新，d当时特定条件下的用纸来拉动，现在很多企业放着先进的电子屏幕不用一定要手写标示就是此例！所以要解放思想，勇于创新，只要你时时处处有改善二想法才是正道，才是王道。这也是丰田的人的特征，（他们不理解那些名词，但是改善的心永远存在，降低浪费的眼睛无处不在！）这是DEPHI上海LEA的负责人对我的讲话（可惜没有去成）！
5：日新月异，或持续改善，也是我们要反思的地方：没有永远成功的放法，没有一成不变的制度！我引用老邓的一句话：不管黑猫白猫，逮到老鼠就是好猫！

以上100%的原创，希望大家批评指正，这也是我几年来的一些心得和感言！