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站在日企看日本企业的管理模式(原著-拒绝转载)

我把自己在日本企业工作的经历写出来。让大家体会到我对日本企业管理的直观感受。



下面几点,供大家参考:



1.-----时间控制

下班——滞后思考原则



下班时间——滞后思考原则:在办公室,下级随时处于待命状态;在生产现场,上司随时处于保障状态。



在日本企业中,办公室工作的员工,职务越低,下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题,随时为上司提供所需要的材料,随时执行上司的每一个命令。



只有当上司离开公司之后,下级才会有自己的时间,才能整理属于自己的内容。员工们都会意识到:从社长到职员,来公司的目的是为了工作,每一个下级的工作只是上司工作中的一部分,只有优先完成自己分内的工作,才能保证上司工作的完成。



大家不仅要问,难道下级就不能比上司早下班吗?不是的,下级同样可以在上司之前下班,只要你在下班前同上司打声招呼,告诉他“我有事要先走”等,就行了。不仅如此,上司在下班之前,也要同下级打招呼:“我要下班了,”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气,奠定了日本企业严格管理的基础。



而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反:职务越高,下班时间就越晚。这是因为,无论多么优秀的决策人和上司,一旦签订了契约,接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且,无论多么优秀的员工,不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品,还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场,当天的任务就有可能完不成。



举个例子:日本某企业完成汽车轴承工作。生产看板会这样写:



工作内容:轴承 100个。



工作时间:8个小时(上午完成,下午完成)。



完成工作者:****。





因此,下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法,同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则:报告——联络——相谈(商量)。



2.-----准时生产:

交货——超前思考原则



交货时间——超前思考原则:理想方式,丰田方式



在日本,下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的,而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式:理想方式,丰田方式,中小企业方式。

理想方式



合同中的交货期是31天,但为了应付突然事变,各级都有一个提前量,到了班长计算工作量时,只有15天,不到合同时间的一半。既使这样,它也只是一种理想方式。



因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好,材料到位。设备完好是办得到的,但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能,如果可能的话,除开社长有神仙般的先见之明,那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压,会占用大量的流动资金;占据仓库不仅人工,而且照明等费用也是极大的浪费。



丰田方式



丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式,也被称为无仓库方式,也就是JIT生产

其实,丰田方式同样是一种理想方式,因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说,光是2004~2006年3年间,丰田公司账簿上的周转资金,经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后,通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家,同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益,材料厂家在接到订单后,暂不付钱也会抓紧生产。因此,丰田实现了无仓库方式,而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。



中小企业方式



在日本,一般的中小企业,从合同生效到材料入手并开始生产,需要10天或半个月。假如我们选定在13日(星期一)开始生产,到产品完成的最后期限30日,总共也只有13天(除去星期六和星期天)。



由于它比理想的情况还要少2天,要在这么短的时间内完成交货,唯一的办法就是采用“零废品法”,即:严格按照客户要求和生产程序,创造性地、优质地完成每一个动作。





3.----不合格的控制



“零废品法”:严格按照客户要求和生产程序,创造性地、优质地完成每一个动作。



按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说:

(1)生产程序:就是操作规程说明书。

(2)创造性地、优质地:就是动脑筋,想办法提高效率。

(3)每一个动作:就是从材料取用到产品打包。



许多企业管理者都知道,影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上,而是出在诸如很小的细节上。

日本企业解决这些问题的做法很简单:

一是严守操作程序和注重操作技巧。

二是动脑筋,改造工具,实现优质高效。



1.)多做JIG



忠实地执行动作顺序:可减少多余的动作,做到整齐划一。在日本企业,几乎所有的测量都会有一种很简单,很直观的工具所代替,其实道理很简单:让员工很容易的接受。做到控制产品不良,做到零缺陷



2.)不断改善



同时这些小设计,小发明都是员工自身的知识财富,他走到哪里,那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即:在高效地完成本职工作的同时,不断使自己的身心和技能得到改善。



3.)模仿与编制精干



日本中小企业人员素质并不高,工作环境和软硬件设施也不比国内同行好,但效率却很高,很有活力。原因是什么呢?很简单:一是模仿;二是工作团队编制精干合理。



提倡模仿



学习和继承的最简单方法就是模仿。



中国有一句谚语:照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾,认为照葫芦画瓢的人都很笨,没有创新,没有出息。其实,对普通人来说,一生中的创新也就那么一点,大部分还是学习和继承别人的精华,而学习和继承的最简单方法就是模仿。



一个新项目下来,不管是新手还是老手都进步显著,几个项目做下来就会在头脑中形成一整套设计思路,并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来,大部分人已在某个领域有所建树了,优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法,应该提倡模仿。



下面是日本本土企业管理链接:

日本人力资源管理模式是在“二战”以后,随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的,为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业,特别是制造业,仍保持其特性。



1.终身雇佣制终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说,有着特殊的意义:第一,有助于公司对员工的长期培训;第二,有利于企业文化的发展;第三,可以减少不必要的人员流动,提高员工对企业的忠诚;第四,也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天,大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策,但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退,企业利润的下降而受到了严重的挑战。



2.年功序列制年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富,这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为,以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业,论资排辈的管理方式,打击了专业人才工作的积极性,这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。



3.注重在职培训日本企业最重要的管理方法是对员工,特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程,也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训,工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识,促进了对企业的忠诚,生产力大大提高,这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率,提高产品的质量都起到了积极的作用。



4.重视通才的培养日本企业与美国不同,更重视通才的培养。日本企业分工粗放,员工往往接受多方面的知识,并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后,许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。



  5.注重精神激励日本企业的工资政策最重视公平和合理,不强调人与人之间的差异,也不把奖励个人放在首位,企业的福利政策也与此相对照。因此,企业更多地使用内部激励,如:他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境,积极地吸收员工参与决策和管理,使员工有充分的安定感、满足感和归属感,从而形成全面合作的劳资关系。由以上特性可以看到,日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本,工作就是社会,社会就是工作,这与日本的传统文化相吻合,充分调动和发挥了人的潜力,体现了人文关怀。可以这么说,日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。
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楼主是叫王正林吗?如果是,那向您致敬。
如果不是,那这篇文章出炉于王正林“众所不知的日企管理”一文,虽然楼主进行了部分改动,但这算不上是原创吧?

附——王正林“众所不知的日企管理”原文如下:
王正林,日本共同电机株式会社技术开发课课长,曾任教于重庆通信学院

这次回国,同一些企业界的朋友见面交流。他们都向我提出了这样一个问题:“从王先生的角度看,什么是日本的企业管理?是丰田模式,还是松下理论……”
面对这样一个看似普通的问题,我这个在日本工作12年的企业老员工却一时不知从何说起,我只好将自己在日本工作中的点点滴滴讲给他们听。没想到,朋友们却感到意外的惊喜,他们说:“这就是我们所不知道的‘日本企业管理’。”

点滴之一:对时间的思考方法
我最早去的日本企业是一家有150个社员的公司,平均年营业额在3.5亿元人民币左右。社长由于非常喜欢喝啤酒和听中国的趣事,经常下班后约我喝酒、聊天。有一天,我喝得“半醉”,问他:“你知道我们办公室的人每天都希望你干什么?”社长立即答道:“我清楚得很,希望我早下班,你们好溜!”真是一语中的。
下班时间——滞后思考原则
下班时间——滞后思考原则:在办公室,下级随时处于待命状态;在生产现场,上司随时处于保障状态。
在日本企业中,办公室工作的员工,职务越低,下班时间就越晚(见图1)。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题,随时为上司提供所需要的材料,随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后,下级才会有自己的时间,才能整理属于自己的内容。在日本,员工们都会意识到:从社长到职员,来公司的目的是为了工作,每一个下级的工作只是上司工作中的一部分,只有优先完成自己分内的工作,才能保证上司工作的完成。

大家不仅要问,难道下级就不能比上司早下班吗?不是的,下级同样可以在上司之前下班,只要你在下班前同上司打声招呼,告诉他“我有事要先走,什么资料放在什么地方,需要回答的问题可以找谁”等,就行了。不仅如此,上司在下班之前,也要同下级打招呼:“我要下班了,你们还有没有让我急着办的事?”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气,奠定了日本企业严格管理的基础。

而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反:职务越高,下班时间就越晚(见图2)。这是因为,无论多么优秀的决策人和上司,一旦签订了契约,接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且,无论多么优秀的员工,不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品,还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场,当天的任务就有可能完不成。

举个例子:日本企业(株)要完成一个控制箱的面板装配工作(见图3)。工作单上这样写到:
工作内容:控制箱面板50个。
工作时间:7.5个小时(上午完成,下午完成)。
完成工作者:日本太郎。
可是,由于日本太郎长期从事这道工序,在11∶30就能优质、高效地完成液晶屏装配。于是他在11∶00向上司提出,要求器材处在11∶30之前送来功能键和标签。由于太郎手头的工作不能停,只有靠他的上司同器材处联系,本应在中午太郎休息时把功能键和标签送到现场的,现在必须在11∶30之前送到。通过上司的协调,太郎从11∶30以后就开始装配功能键,而在下午4∶30就全部完成了50台面板的装配。像太郎这样高效的员工,他的上司不仅乐意为其提供保障,同时也是今后给太郎加薪的一个最有说服力的理由。
不用说,这是一个既普通又特殊的例子。然而就是在正常的7.5小时内完成工作的,上司不仅要听取太郎对当天工作完成情况的汇报,同时也要听取太郎在工作中遇到的问题。在太郎下班之后,上司还必须为太郎准备第二天早上的工作,要使太郎一上班就有活干。所以太郎的上司就算工作效率再高,在太郎下班之后再花上20分钟或半个小时是必需的。
因此,下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法,同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则:报告——联络——相谈(商量),简称“报联相”。由于日语中“报联相”与“菠菜”发音相同,我们中国人就戏称为“菠菜法则”。
也许有人会提出这样的问题:太郎有剩余的时间是因为工时计算太多,如果计算的工时本身就只有6个小时,太郎不可能有这样的剩余时间。我认为这个提问不仅完全正确,而且为我们引出了日本企业管理中的一个工时计算定律——“概率统计和工作引伸定律”。这里暂不赘述。

交货时间——超前思考原则
交货时间——超前思考原则:理想方式,丰田方式,中小企业(行情论坛)方式。
在日本,下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的,而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式:理想方式,丰田方式,中小企业方式。图4表明日本企业(株)在4月30日签订一个合同,交货期为5月31日,请看不同方式下各级对交货期的理解。

理想方式
从图4中的上图可以看出,虽然合同中的交货期是31天,但为了应付突然事变,各级都有一个提前量,到了班长计算工作量时,只有15天,不到合同时间的一半。既使这样,它也只是一种理想方式。
因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好,材料到位。设备完好是办得到的,但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能,如果可能的话,除开社长有神仙般的先见之明,那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压,会占用大量的流动资金;占据仓库不仅人工,而且照明等费用也是极大的浪费。

丰田方式
丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式,也被称为无仓库方式(图5)。
其实,丰田方式同样是一种理想方式,因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说,光是2004~2006年3年间,丰田公司账簿上的周转资金,经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后,通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家,同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益,材料厂家在接到订单后,暂不付钱也会抓紧生产。因此,丰田实现了无仓库方式,而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。

中小企业方式
在日本,一般的中小企业,从合同生效到材料入手并开始生产,需要10天或半个月(图6)。假如我们选定在13日(星期一)开始生产,到产品完成的最后期限30日,总共也只有13天(除去星期六和星期天)。
由于它比理想的情况还要少2天,要在这么短的时间内完成交货,唯一的办法就是采用“零废品法”,即:严格按照客户要求和生产程序,创造性地、优质地完成每一个动作。下面我将进行详细介绍。

点滴之二:“零废品法”
“零废品法”:严格按照客户要求和生产程序,创造性地、优质地完成每一个动作。
按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说:(1)生产程序:就是操作规程说明书。(2)创造性地、优质地:就是动脑筋,想办法提高效率。(3)每一个动作:就是从材料取用到产品打包。
许多企业管理者都知道,影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上,而是出在诸如“螺丝没拧紧”,“线头焊接不牢”等细节上。日本企业解决这些问题的做法很简单:一是严守操作程序和注重操作技巧。二是动脑筋,改造工具,实现优质高效。

1.笨鸟先飞
忠实地执行动作顺序:可减少多余的动作,做到整齐划一。
举一个装配机器左侧面板的例子。如图7
要将左侧面板装在机器本体上,必须用相同的力度拧紧18颗螺丝。员工A按照说明书上的动作顺序进行:
(1)按照箭头所指方向,按螺丝顺位(1~18)将所有螺丝松松地拧进螺孔,使左侧面板和本体平衡嵌合。
(2)从5开始到18结束,用相同的力度按顺时针方 向将螺丝全部拧紧。
让我们计算一下,所需的动作步骤:
动作(1):1~18(平衡嵌合)。18步
动作(2):5~18(拧紧)。18步
即:完成左侧面板装配要用动作数36步。
日本员工在操作时都会严格按照这样做。

可是,自作聪明的员工B提出不这样做,他认为更能节约时间,其作法为:
动作(1):箭头方向1~5。 5步
动作(2):从6开始按顺时针方向一次性拧紧18颗螺丝。 18步
即:完成左侧面板装配只用动作数23步。
乍一看,说明书的动作顺序浪费了13步。其实不然,这后一种做法,从理论上看似乎是高效率的做法,实际上它潜伏着很大的问题,让我们分析一下:
由于本体螺丝孔和侧面板上的孔是分别加工的,无论多么精密都会有加工误差。如果从6开始就一次性拧紧,左侧面板不可能移动,当其中某一个本体孔和侧面板孔的误差过大时,很可能连螺丝都放不进去。
让我们假设,第16号螺丝无法放进去,我们必须从15号开始按逆时针方向拧松15~6的13颗螺丝,将侧面板的位置做上下左右微调,放进第16号螺丝拧紧后,必须再从6~15将其全部拧紧。但直到5号螺丝拧紧全部需要多少步呢?
答案是:50步。这与前面的36步多了14步。这势必造成多大的浪费。而且由于18颗螺丝不是一次性拧紧的,其松紧度不可能一致,其耐振动度也不一致,松的螺丝可能还没到保修期就掉了。

从概率理论上讲,发生无法放入螺丝的最大可能应在第18号螺丝。按照上面的分析方法,其所要的最多动作数应为:56步。
用最多动作数减去说明书上的顺序步骤:56-36=20步,这就是可能浪费的动作数。
当这些不按操作规程的员工用56步才装上左侧面板时,严格按照说明书上的顺序操作的员工已将装右侧面板的工作做了一半以上了。假如,这些不按操作规程的员工是性急的,或是按计件来给薪水的,由于动作中出现了意想不到的问题而高度紧张,他的动作会更慢,所需时间不仅会更长,还会因此带来其他质量问题。小则个人受损,大则影响交货期。
我在这里,将拧螺丝的步数详细计算出来,其本意是想说明严格按照操作顺序是何等重要,装配十几颗螺丝都是如此,更何况精密而复杂的部件、整机呢?

2.雁过留声
前面我们的图中只有18颗螺丝,但是,一辆汽车,一架飞机单仅螺丝就有成千上万。要在检修时将这所有的螺丝全拧一遍而没有漏掉的。日本人教了我一个最简单的办法。那就是在拧过的螺丝上打个记号。例如:拧紧一架飞机上的5200颗螺丝,如图8:
还是那位日本太郎,他拧紧一颗就打个记号。当他在拧完198号需要停手(去厕所或干其他)时,他把记号打在了198号上。太郎这样对我说:有了198号上的记号,无论是自己继续,还是别人继续,都会心里踏实地从199号干起。如果不打记号,哪怕是漏掉一颗螺丝,飞机在飞行的过程中就会造成螺丝的进一步松动和脱落,一步步加深故障,最终可能发生从天上掉下来的大惨剧。由此可以看出:拧紧每一颗螺丝的工作是何等重要。而且这简单的记号包含了员工的质量意识和技巧。

3.不断改善
在前面的图中,太郎要给机器的本体装上两个轮子,轮高为30mm,他先用直尺来量,但实际操作中发现很容易产生误差(如图9左)。于是他凭着自己过去丰富的经验,设计了一个专门的直角量板(如图9右)。由于有了这小小量板,每个轮子都在同一高度下既准确而又迅速地被固定在脚上,从而大大地提高了工作效率。
这种由直尺到直角量板的演变,就是员工创造性活动的结果。人们不仅要问:日本太郎凭什么这么快就能设计出量板呢?
其实,在前面图4中表示的等待材料时间,就是员工大量的假想操作和学习的时间。他们在吸收前辈经验的同时,通过对下面工作的假想操作,模拟出一个个动作,想出一个个解决可能出现问题的办法,并实际动手设计对自己来说,既实用、又能提高效率的小改进、小设计,甚至小发明。上司在命令下级优质、高效地完成工作的同时,也不断地督促员工围绕本职工作加强学习和提高。
同时这些小设计,小发明都是员工自身的知识财富,他走到哪里,那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即:在高效地完成本职工作的同时,不断使自己的身心和技能得到改善。

点滴之三:模仿与编制精干
在日本生活时间稍长一点的人也许会发现,日本中小企业人员素质并不高,工作环境和软硬件设施也不比国内同行好,但效率却很高,很有活力。原因是什么呢?很简单:一是模仿;二是工作团队编制精干合理。

提倡模仿
学习和继承的最简单方法就是模仿。
中国有一句谚语:照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾,认为照葫芦画瓢的人都很笨,没有创新,没有出息。其实,对普通人来说,一生中的创新也就那么一点,大部分还是学习和继承别人的精华,而学习和继承的最简单方法就是模仿。
我有一个朋友,过去在日本从事铁路桥梁设计。他告诉我,他在日本公司大部分雇员的素质不及现在国内设计院的同事,但设计图和设计计算书的质量仍然很高。原因是日本企业选用的样本比较标准,雇员也照样本认真做,因此做出的东西质量很高。
每当新设计规范发行时,“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的,并且经过了反复检查审核,覆盖了可能出现的各种问题,堪称精品。这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的。
每当要进行设计工作时,设计人员便选出相应的算例,然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下,按部就班就能完成80%~90%的工作,剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。
一个工程下来,不管是新手还是老手都进步显著,几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路,并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来,大部分人已在某个领域有所建树了,优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法,应该提倡模仿。

编制精干合理
“三三制五人团队”:每个小组由1名主任设计工程师领导4~5名设计人员。主任设计工程师1/3时间用于指导;1/3的时间用于自己设计;1/3的时间用于管理、协调。
仍然以我朋友工作过的土木设计咨询公司设计部为例。每个小组由4~5名设计人员组成,在一名主任设计工程师的领导下进行工作,称为“三三制五人团队”。即:主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计;1/3的时间用于自己部分的设计;1/3的时间用于管理、协调,解决技术难题及平衡工作。
从美国、日本等工业化国家的经验来看,以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力,又比较精干,分工较清晰,人员不容易重叠,便于管理,并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平,又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争,完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密,一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的经验,立即在其他小组推广。既提高了效率,又充分发挥了设计人员的主观能动性。
这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重,有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计。各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人,以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务。由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展,解决技术难题,协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展。各小组负责人每天向总监简要地汇报工作。总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会,公开表扬业绩好的小组及个人,赞美提出合理化建议的人员,并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金、评定职称的一个参数,以此激励人们的聪明才智和灵感,保证工程一直能按高质量、高标准进行。
大型工程不是一个人就能完成的产品,即使是天才所发出的光芒也是有限的。有着精品范本作为参考,再通过合理化的编制、强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益,威力无穷,创造出最好的作品来。

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