戴尔丢失冠军的启示
－－原则与战术的错位
作者: 吴洪刚
最近有几个关于戴尔的消息，引起了关于戴尔模式的又一轮热点讨论。2007年元月26日，戴尔全球CEO凯文罗林斯在北京表示：总部允许各地区作一些本土化的调整。2006年第三季度以来，惠普以远快于戴尔的销售增长取得了季度排名第一，尽管全年戴尔仍以17.1%的的市场份额居于排名第一，但惠普以17%的份额直逼冠军宝坐，0.1%的差距仅仅维持了戴尔2006年的最后一点尊严。实际上，惠普已经取得了全球PC老大的宝坐。
在相关的评论中，有两篇文章引人注目，一篇是《时代周刊》封面文章：“丑陋的戴尔？”另一篇是刘德良先生的“戴尔直销走下神坛”。两篇文章都从戴尔的内部问题出发，提出了戴尔存在的问题，同时也给出了一些中肯的建议。这些内部问题包括：直销模式问题、服务质量问题、企业文化问题、产品质量问题、销售政策问题等。这里，我想把戴尔的问题放在全球PC竞争的环境中来探讨，究竟是什么原因使得戴尔增长乏力呢？戴尔的直销模式究竟前程如何？戴尔需要怎样的战略调整呢？
一、戴尔的问题是全球化的问题，不是简单的本土化问题！
可能我们更了解从中国市场的角度来看待戴尔的表现，很容易得出一个结论就是：戴尔全球市场出现问题，主要原因是因为没有本土化的原因。2007年元月，戴尔CEO就放出话来，说将允许各地区作一些本土化的调整。这更让人相信，戴尔由于没有本土化，所以才至于今天在全球丢了老大的宝坐。实际情况果真如此吗？我们等看下面一段报道：
2006年第四季度，惠普领先优势早分明显，惠普第四季度在美国市场PC增长的近16%，而上一季度不足10%；惠普在国际市场的PC销量增长了28%，其中以欧洲、中国和非洲市场增长幅度最大。戴尔则未能摆脱第三季度的颓势，PC销量持续下滑。在美国市场，戴尔PC销量下滑了近17%，上一季度的下滑由幅度不足10%；在国际市场上，戴尔的PC销量也下滑了1.5%。
从上面的数据可以明显看出，由于戴尔在美国市场占其总收入50%以上,其丢掉宝坐最关键的因素是美国市场的下滑。戴尔同时在美国市场和国际市场上出现颓势，究竟是戴尔直销模式本身的不适应市场呢？还是戴尔在管理上出现了问题？如果是第一个原因，那么戴尔就有必要重新审视其赖以成功的基本竞争模式，如果仅是管理方面的原因，那么戴尔如何提升其管理的竞争力呢？
至少值得肯定的是，戴尔是在全球遇到了竞争上的阻力，而不单单是在中国、非洲等少数增长区域遇到了问题。因此，解决戴尔的问题，如果仅从区域市场的特点出发，解决“本土化”问题，最多只能取得的是区域市场的缓和与局部性增长，不能从全球根本性规律上调整戴尔的思维模式与管理模式，要扭转戴尔的增长颓势是很难的，甚至是不可能的。
二、戴尔核心价值观造成不了伟大的企业
众所周知，戴尔是以开创PC业直销模式而取得成功的，“去掉不必要的环节”是其经营的核心理念。因此，戴尔的销售与管理是建立在以数字分析基础之上的，任何不增值的活动都被去掉，这与日本丰田JIT生产模式的理念是一致的。但有个前提条件会对戴尔的模式提出挑战：员工是完全的“经济人”的还是“有限理性的人”
“企业如何对待员工，员工就会如何对待顾客。”建立在数字模式上的戴尔管理模式，必然培养不出尊重顾客的意识来。这与市场经济的基本竞争理念是完全相背的。管理之所以有其艺术性一面，就在于其对象是有意识、有感情的人，而不只是追求利益最大化的经济动物。戴尔在中国面临的管理文化挑战尤其突出，与联想的亲情文化相比，戴尔显得冷漠。其实与一向以尊重个人为企业核心理念的惠普相比，戴尔的经营思维正在逐步由管理硬件上的优势转变为管理软件上的劣势。而这个软件才是支持企业长久不衰的根本性力量。因此，戴尔走到今天，其成功在于战术层面上，而潜在的最大隐患则在于核心价值观上。因此，一旦市场有变，仅靠直销模式起家的戴尔在全球市场上显示出一思维上的极度僵化。离开直销这个法宝，戴尔就显得信心全无，这也是戴尔为什么抓住“直销”不放的根本原因。正如人一样，越是依靠权威的管理者，其实越是信心的不足和对核心价值的不自信。戴尔正处于这样的两难处境。因此，直销对于戴尔而言，不仅仅是一种成功的模式，更是一种精神的支柱。
在戴尔的成功经验中，有这样几条：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
然而，以上的几条没有一条能成为戴尔不被人模仿和不可超越的核心竞争力。直销毕竟只是一种销售渠道模式，成就不了一个企业永久的神话。当其遭遇更有力的竞争对手时，总显得束手无策。戴尔进入中国多年，面临联想的经销体系，至今只能困守极小的直销份额。这充分说明戴尔不是一个善于适应环境的伟大企业。其在生产领域的快速反应思维，并没有应用到营销的思维上。
作者: 吴洪刚
最近有几个关于戴尔的消息，引起了关于戴尔模式的又一轮热点讨论。2007年元月26日，戴尔全球CEO凯文罗林斯在北京表示：总部允许各地区作一些本土化的调整。2006年第三季度以来，惠普以远快于戴尔的销售增长取得了季度排名第一，尽管全年戴尔仍以17.1%的的市场份额居于排名第一，但惠普以17%的份额直逼冠军宝坐，0.1%的差距仅仅维持了戴尔2006年的最后一点尊严。实际上，惠普已经取得了全球PC老大的宝坐。
在相关的评论中，有两篇文章引人注目，一篇是《时代周刊》封面文章：“丑陋的戴尔？”另一篇是刘德良先生的“戴尔直销走下神坛”。两篇文章都从戴尔的内部问题出发，提出了戴尔存在的问题，同时也给出了一些中肯的建议。这些内部问题包括：直销模式问题、服务质量问题、企业文化问题、产品质量问题、销售政策问题等。这里，我想把戴尔的问题放在全球PC竞争的环境中来探讨，究竟是什么原因使得戴尔增长乏力呢？戴尔的直销模式究竟前程如何？戴尔需要怎样的战略调整呢？
一、戴尔的问题是全球化的问题，不是简单的本土化问题！
可能我们更了解从中国市场的角度来看待戴尔的表现，很容易得出一个结论就是：戴尔全球市场出现问题，主要原因是因为没有本土化的原因。2007年元月，戴尔CEO就放出话来，说将允许各地区作一些本土化的调整。这更让人相信，戴尔由于没有本土化，所以才至于今天在全球丢了老大的宝坐。实际情况果真如此吗？我们等看下面一段报道：
2006年第四季度，惠普领先优势早分明显，惠普第四季度在美国市场PC增长的近16%，而上一季度不足10%；惠普在国际市场的PC销量增长了28%，其中以欧洲、中国和非洲市场增长幅度最大。戴尔则未能摆脱第三季度的颓势，PC销量持续下滑。在美国市场，戴尔PC销量下滑了近17%，上一季度的下滑由幅度不足10%；在国际市场上，戴尔的PC销量也下滑了1.5%。
从上面的数据可以明显看出，由于戴尔在美国市场占其总收入50%以上,其丢掉宝坐最关键的因素是美国市场的下滑。戴尔同时在美国市场和国际市场上出现颓势，究竟是戴尔直销模式本身的不适应市场呢？还是戴尔在管理上出现了问题？如果是第一个原因，那么戴尔就有必要重新审视其赖以成功的基本竞争模式，如果仅是管理方面的原因，那么戴尔如何提升其管理的竞争力呢？
至少值得肯定的是，戴尔是在全球遇到了竞争上的阻力，而不单单是在中国、非洲等少数增长区域遇到了问题。因此，解决戴尔的问题，如果仅从区域市场的特点出发，解决“本土化”问题，最多只能取得的是区域市场的缓和与局部性增长，不能从全球根本性规律上调整戴尔的思维模式与管理模式，要扭转戴尔的增长颓势是很难的，甚至是不可能的。
二、戴尔核心价值观造成不了伟大的企业
众所周知，戴尔是以开创PC业直销模式而取得成功的，“去掉不必要的环节”是其经营的核心理念。因此，戴尔的销售与管理是建立在以数字分析基础之上的，任何不增值的活动都被去掉，这与日本丰田JIT生产模式的理念是一致的。但有个前提条件会对戴尔的模式提出挑战：员工是完全的“经济人”的还是“有限理性的人”
“企业如何对待员工，员工就会如何对待顾客。”建立在数字模式上的戴尔管理模式，必然培养不出尊重顾客的意识来。这与市场经济的基本竞争理念是完全相背的。管理之所以有其艺术性一面，就在于其对象是有意识、有感情的人，而不只是追求利益最大化的经济动物。戴尔在中国面临的管理文化挑战尤其突出，与联想的亲情文化相比，戴尔显得冷漠。其实与一向以尊重个人为企业核心理念的惠普相比，戴尔的经营思维正在逐步由管理硬件上的优势转变为管理软件上的劣势。而这个软件才是支持企业长久不衰的根本性力量。因此，戴尔走到今天，其成功在于战术层面上，而潜在的最大隐患则在于核心价值观上。因此，一旦市场有变，仅靠直销模式起家的戴尔在全球市场上显示出一思维上的极度僵化。离开直销这个法宝，戴尔就显得信心全无，这也是戴尔为什么抓住“直销”不放的根本原因。正如人一样，越是依靠权威的管理者，其实越是信心的不足和对核心价值的不自信。戴尔正处于这样的两难处境。因此，直销对于戴尔而言，不仅仅是一种成功的模式，更是一种精神的支柱。
在戴尔的成功经验中，有这样几条：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
然而，以上的几条没有一条能成为戴尔不被人模仿和不可超越的核心竞争力。直销毕竟只是一种销售渠道模式，成就不了一个企业永久的神话。当其遭遇更有力的竞争对手时，总显得束手无策。戴尔进入中国多年，面临联想的经销体系，至今只能困守极小的直销份额。这充分说明戴尔不是一个善于适应环境的伟大企业。其在生产领域的快速反应思维，并没有应用到营销的思维上。
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2 个回复
johnnycrh (威望:0) (广东 深圳) 在校学生 员工
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那么，正如“丑陋的戴尔”一文所写道，戴尔在服务、质量、文化等多方面存在不足，那么是不是戴尔只要从这些方面入手，提升服务质量、提升产品质量、建立人性化的管理就可以东山再起呢？
其实这些问题只是戴尔内部积弊的一种表现而已，病因找不准，当消除症状是不可能治好病人的。戴尔的模式决定了其存在三大固有的弱点。
1、在服务上的滞后是戴尔直销必须的结果
可以肯定的讲，戴尔在售后服务等方面没有配备足够的人员和投入，这才是服务不好的根源。我相信，戴尔的人比任何人都明白PC服务的重要性，但他们有的只能是无赖。一种普遍的误解是认为直销比中间商的利润率更高。我们做个简单的计算，如果某PC厂商能把6%的毛利让给中间商，而且中间商还能把服务做好的话，那么这6%是不可能让戴尔提供良好的服务的。为什么呢？
2、物流成本的高昂使戴尔费用居高
无论是直销还是经过中间商，物流成本是不可避免的，当戴尔完全靠自己的力量来解决物流费用时，其成本是非常高昂的，要实现与中间商同样的存货，以保证其服务质量和足够的供货的条件下，戴尔将承受比其它PC厂商高得多的库存费用。这一点注定了戴尔不可能提供及时快捷的配件及库货服务，除非戴尔自己开个银行。也正是这个原因，戴尔不得不实际利用中间商，这也是公开的秘密了。
3、资金的压力
戴尔的直销模式即带来了管理上的规模压力，同样也带来了资金上的巨大压力。虽然戴尔有强有力的供应链管理、强大的数据处理能力。但如果没有广大经销商的资金支持，其在全球运作必然会受制于资金的供给。从这个意义上讲，戴尔丢了老大交椅也许并不是坏事。适度的下降，也许有利于其资金的良性运作。
通过以上的分析，我们认为，戴尔模式在其成功之后，遇到了今天强有力的竞争挑战，是必然的，戴尔要想继续在全球PC业争霸，必须要有全新思维模式。必须重新思考其在新的竞争环境下的竞争战略，探索适应市场原则的战术行为。任何战术与原则颠倒的思维方式，尽管可能取得一时或局部的成功，但要长期中全球PC业争霸，必须要有更大的智慧。