一篇值得看的文章--一个大区经理的管理心得
俞志勇
北京兴捷联（冠捷）电子有限责任公司业务部华北区经理
1999年福州大学市场营销专业毕业。
1999年～2002年，冠捷业务部后勤组。
2002年底主动请缨到销售一线，到东北适应性的走了一圈——10个月。
2003年下半年开始负责东北三省的业务。
2004年7月中荣升业务部华北一区经理，负责河南、河北、北京、天津四省。
2005年12月兼管华北二区，辖区扩大到内蒙古、山东、山西。
厂商的产品定位决定了渠道商的渠道拓展方向。AOC冠捷为代理商举办的产品培训，帮助他们明确了渠道方向。
华北区每个季度组织代理商聚会交流
三年后勤历练
采访在俞志勇的经理办公室进行。令记者惊奇的是，市场专员高治国也在场，看架势，采访的不仅仅是俞一个人了。
采访还没有开始，俞志勇就从香烟盒里抽出一根香烟。俞志勇戴着眼镜，像一个学者，右手的无名指上有一个戒指，很引人注目，这样的一个人在屋子里拼命吞云吐雾，有一种很强烈对比。后来趁俞经理中断采访接电话的间隙，高志国很有默契的跟我抱歉：“不好意思让你被动吸烟了，但是他压力太大，没有办法。”
俞志勇1999年从福州大学毕业后，恰好冠捷的福清工厂业务部招人，学市场营销专业的他就应聘加入了冠捷。进去以后被安排在“业务部”，不过此业务部跟传统意义上的销售部门不同。俞志勇在里面做的尽是些如何安排订单生产进度、协调工厂和委托贴牌的客户之间的关系，如何为前线的业务人员提供产品库存查询、出货管理、运输协调配合工作，实际上相当于是业务后勤部。“比如说一些贴牌客户由‘前线’的业务员带来后，他们就交给我们来负责在工厂期间的一切跟进服务。当时我们的工作就有点像旅游行业里的‘地陪’，而那些‘前线’的业务员就是‘全陪’。” 俞志勇的销售人员本色表现无遗。
三年的销售后勤工作经历，让俞志勇收获最大的是对公司运作的熟悉——那样一个部门涉及到公司所有的上下游环节，更深刻理解了公司的文化。“台湾公司的管理可以说是日美的结合，既有美国式的凭数字说话的制度管理，又有日本式的强调员工忠诚和人治人情。”很明显俞志勇就是这种文化的最大得益者。采访的间隙，在场的市场专员高治国告诉记者“我跟俞经理年龄差不多，但他比我进入（冠捷）得早。”高治国曾经在广告公司做过，后来到家电行业，而后才转到IT行业，俞志勇从1999年一直到现在都是冠捷的员工，而现在高治国是要服从俞志勇领导的。
那三年也是冠捷高速发展的时期。1999年俞志勇刚进工厂的时候，老总告诉他们当年要达到500万台的生产量，那是前一年250万台的一倍，当时内部员工都认为老总疯了。不过当年产量远超了这个目标，达到530万台，“当时一个月十几万台都会到外面喝酒庆祝，现在一个月一百多万台都很正常，想想都觉得好笑。”俞志勇说，“冠捷取胜的诀窍是质优价廉和生产安排灵活。冠捷无论从成本控制、研发都具备很雄厚的实力，它有400多的工程师，其生产能随时追加和砍单。”
冠捷的发展为员工提供了更广阔的空间，俞志勇可以在这个平台翱翔。
窜货管理：一切以公司利益为重
2002年底，俞志勇向领导提出要到市场一线去“锻炼锻炼”，领导同意了。一开始，俞志勇被“流放”到东北三省，转了10个月。“当时业绩也不是很好，也没有老师带，完全靠自己摸索。很快我就单独负责东北三省，那是2003年下半年的事情。”俞志勇对这一段轻描淡写。
但记者认为如果没有杰出的业绩，在以诚信承诺、正直务实为经营理念的冠捷，绝对是做不了销售占比最大的华北一区的大区经理。大概是2004年7月底，俞志勇正式调任华北一区（辖北京、天津、河南、河北）业务经理，到2005年底，由于华北二区（辖内蒙、山东、山西）业务经理空缺，也暂时由俞志勇兼任。
“我刚到任（华北一区）的时候，这个区的业绩不是很好。说实话我的前任做得并不好，没有利用好人的资源，没有带好团队——我这里所说团队包括销售人员和代理商。当时北京的三个总代理各自为战，经常相互窜货。”俞志勇回忆到。
2005年，冠捷出台了严格的控制窜货政策，一旦抓到就要罚。如果是CRT产品，就让窜货的代理商按照出货价+100元购回，如果是LCD产品则按出货价+200元购回，还要从其预先交的保证金里按一定的比例扣钱。俞志勇到任后严格执行这个政策。“如果你管理区域内的代理商窜到辖区以外的市场，对你的销售任务的完成是有帮助的，你会主动去抓那个窜货者吗？”记者问道。“抓啊，我和另外一个大区经理一起来抓，抓到就罚。”俞志勇脱口而出，“我要维护公司的利益啊。”
“不过也有例外，如湖南的湘计算机经常能搞定一些行业客户，如果它搞定的是北京的某个大客户，而这个客户又不是北京的代理商能搞定的，那么我就和主管湖南的那个大区‘合计’，来个合理‘窜货’。在我的辖区内原则上也是不允许跨区窜货，比如山东胶东半岛的代理商就不能窜到济南那边去，不然山东的销售主任也要受罚。”
“当然如果某个地级市场做的很烂，而负责那个区域的总代却不思进取，那么为了公司的利益，我当然要鼓励有能力做那个市场的代理商跨区窜货过去。不过这样的事情一定要由我来批准，因为我管理大区，我了解整个区域的情况，哪些是恶性的窜货，哪些是良性的我都清楚。”俞志勇说到这个窜货难题的解决之道，就如同打开了话匣子。
根据记者的了解，其实渠道商之所以窜货，肯定是以利益作为前提的，它会先把差价、物流和将来因为出货量大将会从厂家得到的返点奖励作为成本打入产品中，如果还有赚头，哪怕很小的赚头，他们就可能窜货。冠捷对窜货的惩罚力度是很大的，收回所窜的货，还要加价100～200元/台，还有罚金，窜货成本很高，所以代理商不敢轻易窜货。
俞志勇深谙国人的人情之道，也把它用在窜货管理上面。他经常跟两三个总代老板举行“圆桌会议”，有什么问题都摆到台面上来协商解决。他还每个季度召集辖区内所有的总代聚会，要求每个老板都到场，大家互相交流成功的经验，交换彼此的得失，信息共享，拓宽视野。除此以外，公司举办的新品发布会、检讨会、销售的半年度和年度会议时，俞志勇都会让他们聚集在一起。“这样做的好处是，见面多了，大家就都熟悉了，成为朋友。中国人讲人情，总不好去窜‘老朋友’的市场，特别是北方人会更注重朋友的面子。”俞志勇对这一点，深为得意。
“市长和书记”式的搭配
在记者采访的过程中，高治国一直配合得很默契，始终维护俞志勇，让记者很容易把他当作俞志勇的助手，实在忍不住，就问他们两个在工作中是如何配合的。
“他是市场专员，是市场部派过来的，办公室就在我隔壁。我主要是负责业务。用通俗的话讲，我主要的工作就是想办法把钱赚回来，而他呢，则想办法怎么把钱用出去，要用好。”俞志勇开了高治国一个玩笑。
事实上，这个市场专员不仅仅是花钱那么简单，冠捷市场部制定的政策，举行的各种促销活动的地区落实，都要通过他来进行规划、过程监督和事后评估。“我主要是配合俞经理的工作。”高治国很谦虚。“我们平时都有沟通，大家都配合得很好。”俞志勇适时补上一句。
冠捷对于各个区域的促销资源的分配，在每年的年末都会计划好。“不过我们市场部要求你申请的资源只能增加不能减少，增加的幅度最大可以达到20%。”俞志勇说。“费用只能加不能减？为什么？”记者很少听到这样的言论。“因为我们公司认为，无论品推也好，促销也好，如果没有足够的费用支持，是会影响到公司整体形象的。我们市场部制定的资源配比已经是维持品牌形象的最低限度了，因此说只能加不能减。”俞志勇解释说。
“这个20%的灵活度，是由业务经理决定的，我要服从。”高治国说。“我们这里实行民主集中制。”俞志勇补充得很
幽默，自己都笑了。
看着他们这种搭配，很容易让人联想到常见的厂长和书记的配合模式。
我们的沙发是橙色的
从华北区的区域架构可以看出，华北区真正配备的销售人员并不多。基本按照每个代理商派一个销售主任、两个业务员跟进。当然像山东、河北等省，也只有一个销售主任。“我们的业务员只负责帮助总代理商开拓到下一级的客户，也就是二级代理。当然如果是实力很强的县市级代理我们也会关注，但原则上我们只往下看一层。三级代理商则主要由总代招的业务员去跟进管理，也是往下看一层。”俞志勇解释他们的架构。
对业务员和销售主任，俞志勇实行目标管理。
“每个月他们会有销售任务的分配，当然销售任务只是占总考核指标的50%～60%，其他的指标包括配合市场部的市场活动，渠道建设力度如渠道开拓的数量和质量等。我们的指标都尽量量化。”俞志勇说。
“那么市场部的工作也要量化？”记者转头问高治国。“是的，你比如进行一次市场主题推广活动，那么就要计算投入产出比，其他的品牌效果评估我们会做专门的调查。如受众调查，如请媒体打分。然后转化成数字性的指标。”高治国这样解释。
“对于销售人员我不会要求他每天都下班打卡，我们不搞那些虚头八脑的东西。我也不要求他们每天都填写什么拜访报表，只要他们能很好的完成任务，过程我不管。”俞志勇补充说，“但我要求他们每天九点要到办事处报到，道理很简单，我下午见不到你，早上再见不到人，就放羊了，业务员根本游离在你的视线之外，如何谈管理？”
早上必须到场的好处是，让业务员感觉自己是在上班，同时也可以趁此互相交流一下经验教训，还可以及时和领导当面沟通昨天的情况，“当然有什么问题是要随时沟通的，我手机24小时开着。” 俞志勇说。
俞志勇要求其手下的业务员一定要务实、勤奋、好学，这是他招收新人的标准。他认为做销售的必须要嘴勤、脚勤，还要不断的学习。“平时我经常推荐他们看一些好书，如《狼图腾》。最近公司组织大家看韦尔奇的《赢》。”冠捷公司会经常有读书活动，有时候是大老板看到一本好书之后，号召全公司的人都看，有时候是公司专门组织。公司人员看完之后要写读后感，“我们最近就组织销售主任交流读后感，是要上台去讲的。”俞志勇说。
“天天跟财、物打交道的销售人员，诚实的品质也很重要。一个成天搞些小手脚的人，销售是做不长的。我们公司的文化就是‘诚实承诺，正直务实’。” 俞志勇指着他办公室墙上的两句话告诉记者，同时也开玩笑的说，“你看我们的沙发就知道了，为什么选橙色的？橙色，诚实啊！”
“虽然说我们自有品牌AOC销售排名已经达到了第三，但三星的品牌拉力很强，他们实行总代理上面还有一个区域总代的区域架构，在渠道层级上比我们多，但他们在二级渠道以下都不用业务员去跟，单靠广告和品牌的拉力就达到了自然销售。我们还没有达到这种境界，所以需要加强销售队伍的建设，提升我们的渠道推力。”俞志勇对竞争状态有清醒的认识。
经销商在培训会上互动交流。
采访花絮
这里像秘密接头据点
俞志勇，供职于全球最大的显示器生产厂家冠捷公司，肩负着其自有品牌AOC，在国内的最大区域——华北一区的管理重任。当我在电话里跟他约采访的时候，传来一股浓浓的闽南口音的普通话，只是没有那么多语气词，普通话说起来似乎比我这个广西人还吃力。
我寻寻觅觅，开始寻找他们设立在中关村南一街中国科学院小区乙50号楼一单元501室的华北办事处。
出租车司机千辛万苦才找到农科院小区，下车后我又万苦千辛的找到50号楼，等爬到顶楼后才发现怎么只有四字开头的门牌号？下楼询问一位看样子是中科院退休的老专家，才知道原来那是旧楼，旁边还有两栋新的50号楼，分为甲乙。接着我还发现，甲50号楼能看到入口，但是乙50号楼的入口愣是找不着，问了门卫师傅才发现要先进甲50号楼然后再绕一个大圈才能找到乙50号楼的入口，而一单元又在最角落里面，这里怎么都不象是一个办事处，倒觉得像一个什么组织的秘密接头点。
终于找到501室，绿色铁门上刷着白色的AOC三个字，按开门铃，里面一片明亮，和阴暗的楼道对比鲜明，让我为之一震。进门就是一个大厅，里面有五六个人在电脑前忙碌着，左手边是一个能容纳五六个人的小会议室，右侧则是两个单独分割出来的办公室，后来知道一个是经理办公室，一个是市场专员的办公室。显然，这是一个民房改装的小型办公室。
俞志勇告诉我，这是冠捷以前的某个领导在这里买的房子，现在就改成办事处来用了。其实这个地方虽然“偏”，但显然能节约成本。根据我的了解，要在海龙附近的
写字楼找能容纳将近10个人的办公室，月租金应该不下一万元，这里最多3000元。其实这里距离海龙、科贸等中关村大型的电子城只有10分钟左右的脚程，非常有利于他们充分贴近市场。(n101)
北京兴捷联（冠捷）电子有限责任公司业务部华北区经理
1999年福州大学市场营销专业毕业。
1999年～2002年，冠捷业务部后勤组。
2002年底主动请缨到销售一线，到东北适应性的走了一圈——10个月。
2003年下半年开始负责东北三省的业务。
2004年7月中荣升业务部华北一区经理，负责河南、河北、北京、天津四省。
2005年12月兼管华北二区，辖区扩大到内蒙古、山东、山西。
厂商的产品定位决定了渠道商的渠道拓展方向。AOC冠捷为代理商举办的产品培训，帮助他们明确了渠道方向。
华北区每个季度组织代理商聚会交流
三年后勤历练
采访在俞志勇的经理办公室进行。令记者惊奇的是，市场专员高治国也在场，看架势，采访的不仅仅是俞一个人了。
采访还没有开始，俞志勇就从香烟盒里抽出一根香烟。俞志勇戴着眼镜，像一个学者，右手的无名指上有一个戒指，很引人注目，这样的一个人在屋子里拼命吞云吐雾，有一种很强烈对比。后来趁俞经理中断采访接电话的间隙，高志国很有默契的跟我抱歉：“不好意思让你被动吸烟了，但是他压力太大，没有办法。”
俞志勇1999年从福州大学毕业后，恰好冠捷的福清工厂业务部招人，学市场营销专业的他就应聘加入了冠捷。进去以后被安排在“业务部”，不过此业务部跟传统意义上的销售部门不同。俞志勇在里面做的尽是些如何安排订单生产进度、协调工厂和委托贴牌的客户之间的关系，如何为前线的业务人员提供产品库存查询、出货管理、运输协调配合工作，实际上相当于是业务后勤部。“比如说一些贴牌客户由‘前线’的业务员带来后，他们就交给我们来负责在工厂期间的一切跟进服务。当时我们的工作就有点像旅游行业里的‘地陪’，而那些‘前线’的业务员就是‘全陪’。” 俞志勇的销售人员本色表现无遗。
三年的销售后勤工作经历，让俞志勇收获最大的是对公司运作的熟悉——那样一个部门涉及到公司所有的上下游环节，更深刻理解了公司的文化。“台湾公司的管理可以说是日美的结合，既有美国式的凭数字说话的制度管理，又有日本式的强调员工忠诚和人治人情。”很明显俞志勇就是这种文化的最大得益者。采访的间隙，在场的市场专员高治国告诉记者“我跟俞经理年龄差不多，但他比我进入（冠捷）得早。”高治国曾经在广告公司做过，后来到家电行业，而后才转到IT行业，俞志勇从1999年一直到现在都是冠捷的员工，而现在高治国是要服从俞志勇领导的。
那三年也是冠捷高速发展的时期。1999年俞志勇刚进工厂的时候，老总告诉他们当年要达到500万台的生产量，那是前一年250万台的一倍，当时内部员工都认为老总疯了。不过当年产量远超了这个目标，达到530万台，“当时一个月十几万台都会到外面喝酒庆祝，现在一个月一百多万台都很正常，想想都觉得好笑。”俞志勇说，“冠捷取胜的诀窍是质优价廉和生产安排灵活。冠捷无论从成本控制、研发都具备很雄厚的实力，它有400多的工程师，其生产能随时追加和砍单。”
冠捷的发展为员工提供了更广阔的空间，俞志勇可以在这个平台翱翔。
窜货管理：一切以公司利益为重
2002年底，俞志勇向领导提出要到市场一线去“锻炼锻炼”，领导同意了。一开始，俞志勇被“流放”到东北三省，转了10个月。“当时业绩也不是很好，也没有老师带，完全靠自己摸索。很快我就单独负责东北三省，那是2003年下半年的事情。”俞志勇对这一段轻描淡写。
但记者认为如果没有杰出的业绩，在以诚信承诺、正直务实为经营理念的冠捷，绝对是做不了销售占比最大的华北一区的大区经理。大概是2004年7月底，俞志勇正式调任华北一区（辖北京、天津、河南、河北）业务经理，到2005年底，由于华北二区（辖内蒙、山东、山西）业务经理空缺，也暂时由俞志勇兼任。
“我刚到任（华北一区）的时候，这个区的业绩不是很好。说实话我的前任做得并不好，没有利用好人的资源，没有带好团队——我这里所说团队包括销售人员和代理商。当时北京的三个总代理各自为战，经常相互窜货。”俞志勇回忆到。
2005年，冠捷出台了严格的控制窜货政策，一旦抓到就要罚。如果是CRT产品，就让窜货的代理商按照出货价+100元购回，如果是LCD产品则按出货价+200元购回，还要从其预先交的保证金里按一定的比例扣钱。俞志勇到任后严格执行这个政策。“如果你管理区域内的代理商窜到辖区以外的市场，对你的销售任务的完成是有帮助的，你会主动去抓那个窜货者吗？”记者问道。“抓啊，我和另外一个大区经理一起来抓，抓到就罚。”俞志勇脱口而出，“我要维护公司的利益啊。”
“不过也有例外，如湖南的湘计算机经常能搞定一些行业客户，如果它搞定的是北京的某个大客户，而这个客户又不是北京的代理商能搞定的，那么我就和主管湖南的那个大区‘合计’，来个合理‘窜货’。在我的辖区内原则上也是不允许跨区窜货，比如山东胶东半岛的代理商就不能窜到济南那边去，不然山东的销售主任也要受罚。”
“当然如果某个地级市场做的很烂，而负责那个区域的总代却不思进取，那么为了公司的利益，我当然要鼓励有能力做那个市场的代理商跨区窜货过去。不过这样的事情一定要由我来批准，因为我管理大区，我了解整个区域的情况，哪些是恶性的窜货，哪些是良性的我都清楚。”俞志勇说到这个窜货难题的解决之道，就如同打开了话匣子。
根据记者的了解，其实渠道商之所以窜货，肯定是以利益作为前提的，它会先把差价、物流和将来因为出货量大将会从厂家得到的返点奖励作为成本打入产品中，如果还有赚头，哪怕很小的赚头，他们就可能窜货。冠捷对窜货的惩罚力度是很大的，收回所窜的货，还要加价100～200元/台，还有罚金，窜货成本很高，所以代理商不敢轻易窜货。
俞志勇深谙国人的人情之道，也把它用在窜货管理上面。他经常跟两三个总代老板举行“圆桌会议”，有什么问题都摆到台面上来协商解决。他还每个季度召集辖区内所有的总代聚会，要求每个老板都到场，大家互相交流成功的经验，交换彼此的得失，信息共享，拓宽视野。除此以外，公司举办的新品发布会、检讨会、销售的半年度和年度会议时，俞志勇都会让他们聚集在一起。“这样做的好处是，见面多了，大家就都熟悉了，成为朋友。中国人讲人情，总不好去窜‘老朋友’的市场，特别是北方人会更注重朋友的面子。”俞志勇对这一点，深为得意。
“市长和书记”式的搭配
在记者采访的过程中，高治国一直配合得很默契，始终维护俞志勇，让记者很容易把他当作俞志勇的助手，实在忍不住，就问他们两个在工作中是如何配合的。
“他是市场专员，是市场部派过来的，办公室就在我隔壁。我主要是负责业务。用通俗的话讲，我主要的工作就是想办法把钱赚回来，而他呢，则想办法怎么把钱用出去，要用好。”俞志勇开了高治国一个玩笑。
事实上，这个市场专员不仅仅是花钱那么简单，冠捷市场部制定的政策，举行的各种促销活动的地区落实，都要通过他来进行规划、过程监督和事后评估。“我主要是配合俞经理的工作。”高治国很谦虚。“我们平时都有沟通，大家都配合得很好。”俞志勇适时补上一句。
冠捷对于各个区域的促销资源的分配，在每年的年末都会计划好。“不过我们市场部要求你申请的资源只能增加不能减少，增加的幅度最大可以达到20%。”俞志勇说。“费用只能加不能减？为什么？”记者很少听到这样的言论。“因为我们公司认为，无论品推也好，促销也好，如果没有足够的费用支持，是会影响到公司整体形象的。我们市场部制定的资源配比已经是维持品牌形象的最低限度了，因此说只能加不能减。”俞志勇解释说。
“这个20%的灵活度，是由业务经理决定的，我要服从。”高治国说。“我们这里实行民主集中制。”俞志勇补充得很
幽默，自己都笑了。
看着他们这种搭配，很容易让人联想到常见的厂长和书记的配合模式。
我们的沙发是橙色的
从华北区的区域架构可以看出，华北区真正配备的销售人员并不多。基本按照每个代理商派一个销售主任、两个业务员跟进。当然像山东、河北等省，也只有一个销售主任。“我们的业务员只负责帮助总代理商开拓到下一级的客户，也就是二级代理。当然如果是实力很强的县市级代理我们也会关注，但原则上我们只往下看一层。三级代理商则主要由总代招的业务员去跟进管理，也是往下看一层。”俞志勇解释他们的架构。
对业务员和销售主任，俞志勇实行目标管理。
“每个月他们会有销售任务的分配，当然销售任务只是占总考核指标的50%～60%，其他的指标包括配合市场部的市场活动，渠道建设力度如渠道开拓的数量和质量等。我们的指标都尽量量化。”俞志勇说。
“那么市场部的工作也要量化？”记者转头问高治国。“是的，你比如进行一次市场主题推广活动，那么就要计算投入产出比，其他的品牌效果评估我们会做专门的调查。如受众调查，如请媒体打分。然后转化成数字性的指标。”高治国这样解释。
“对于销售人员我不会要求他每天都下班打卡，我们不搞那些虚头八脑的东西。我也不要求他们每天都填写什么拜访报表，只要他们能很好的完成任务，过程我不管。”俞志勇补充说，“但我要求他们每天九点要到办事处报到，道理很简单，我下午见不到你，早上再见不到人，就放羊了，业务员根本游离在你的视线之外，如何谈管理？”
早上必须到场的好处是，让业务员感觉自己是在上班，同时也可以趁此互相交流一下经验教训，还可以及时和领导当面沟通昨天的情况，“当然有什么问题是要随时沟通的，我手机24小时开着。” 俞志勇说。
俞志勇要求其手下的业务员一定要务实、勤奋、好学，这是他招收新人的标准。他认为做销售的必须要嘴勤、脚勤，还要不断的学习。“平时我经常推荐他们看一些好书，如《狼图腾》。最近公司组织大家看韦尔奇的《赢》。”冠捷公司会经常有读书活动，有时候是大老板看到一本好书之后，号召全公司的人都看，有时候是公司专门组织。公司人员看完之后要写读后感，“我们最近就组织销售主任交流读后感，是要上台去讲的。”俞志勇说。
“天天跟财、物打交道的销售人员，诚实的品质也很重要。一个成天搞些小手脚的人，销售是做不长的。我们公司的文化就是‘诚实承诺，正直务实’。” 俞志勇指着他办公室墙上的两句话告诉记者，同时也开玩笑的说，“你看我们的沙发就知道了，为什么选橙色的？橙色，诚实啊！”
“虽然说我们自有品牌AOC销售排名已经达到了第三，但三星的品牌拉力很强，他们实行总代理上面还有一个区域总代的区域架构，在渠道层级上比我们多，但他们在二级渠道以下都不用业务员去跟，单靠广告和品牌的拉力就达到了自然销售。我们还没有达到这种境界，所以需要加强销售队伍的建设，提升我们的渠道推力。”俞志勇对竞争状态有清醒的认识。
经销商在培训会上互动交流。
采访花絮
这里像秘密接头据点
俞志勇，供职于全球最大的显示器生产厂家冠捷公司，肩负着其自有品牌AOC，在国内的最大区域——华北一区的管理重任。当我在电话里跟他约采访的时候，传来一股浓浓的闽南口音的普通话，只是没有那么多语气词，普通话说起来似乎比我这个广西人还吃力。
我寻寻觅觅，开始寻找他们设立在中关村南一街中国科学院小区乙50号楼一单元501室的华北办事处。
出租车司机千辛万苦才找到农科院小区，下车后我又万苦千辛的找到50号楼，等爬到顶楼后才发现怎么只有四字开头的门牌号？下楼询问一位看样子是中科院退休的老专家，才知道原来那是旧楼，旁边还有两栋新的50号楼，分为甲乙。接着我还发现，甲50号楼能看到入口，但是乙50号楼的入口愣是找不着，问了门卫师傅才发现要先进甲50号楼然后再绕一个大圈才能找到乙50号楼的入口，而一单元又在最角落里面，这里怎么都不象是一个办事处，倒觉得像一个什么组织的秘密接头点。
终于找到501室，绿色铁门上刷着白色的AOC三个字，按开门铃，里面一片明亮，和阴暗的楼道对比鲜明，让我为之一震。进门就是一个大厅，里面有五六个人在电脑前忙碌着，左手边是一个能容纳五六个人的小会议室，右侧则是两个单独分割出来的办公室，后来知道一个是经理办公室，一个是市场专员的办公室。显然，这是一个民房改装的小型办公室。
俞志勇告诉我，这是冠捷以前的某个领导在这里买的房子，现在就改成办事处来用了。其实这个地方虽然“偏”，但显然能节约成本。根据我的了解，要在海龙附近的
写字楼找能容纳将近10个人的办公室，月租金应该不下一万元，这里最多3000元。其实这里距离海龙、科贸等中关村大型的电子城只有10分钟左右的脚程，非常有利于他们充分贴近市场。(n101)
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