如此流程，质量应如何控制
:o 各位大虾们，请帮忙分析如下的例子，也是小弟所处的状态：
我们公司的流程是：采购部对外，而质量部只是对来料不良进行区分，然后将结果汇报给采购部和工程部，然后由采购部 与供应商直接对话。
问题产生了，质量部开具的不合格报告只能做为自己部门的留存文件了。
采购部看了一眼说：我让供应商改，下次就好了。
工程部看看图纸说：没有什么技术的原因，图纸也没变更，下次不要找我了。
结果呢，人家采购部到供应商那聊聊天，吃吃饭，事忘了。就口头的告诉人家，要好好做啊，做好了，就多给你定单啊。本来供应商的能力就很低下，有将近15家的供应商都是靠这种非正态的关系在存活。（说好听了，叫公司，倒不如叫手工作坊）。我们质量部有苦都说不出啊。年复一年，日复一日，同样的问题非但没改，反而新产品也犯同样的问题。每次我们质量部老总开会都会成为众矢之的，矛盾中心，都集中攻击他。结果到最后连老板都不信任他了，一气之下离开了。 新来的质量老总不懂质量，是搞技术出身的，现在可好了，质量部成了人家供应商的检验员了，和修活的了，我已经决定离开了，连我们以前的经理都解决不了，我也没办法了。请各位给在下指条明路。
先谢了！:oo
我们公司的流程是：采购部对外，而质量部只是对来料不良进行区分，然后将结果汇报给采购部和工程部，然后由采购部 与供应商直接对话。
问题产生了，质量部开具的不合格报告只能做为自己部门的留存文件了。
采购部看了一眼说：我让供应商改，下次就好了。
工程部看看图纸说：没有什么技术的原因，图纸也没变更，下次不要找我了。
结果呢，人家采购部到供应商那聊聊天，吃吃饭，事忘了。就口头的告诉人家，要好好做啊，做好了，就多给你定单啊。本来供应商的能力就很低下，有将近15家的供应商都是靠这种非正态的关系在存活。（说好听了，叫公司，倒不如叫手工作坊）。我们质量部有苦都说不出啊。年复一年，日复一日，同样的问题非但没改，反而新产品也犯同样的问题。每次我们质量部老总开会都会成为众矢之的，矛盾中心，都集中攻击他。结果到最后连老板都不信任他了，一气之下离开了。 新来的质量老总不懂质量，是搞技术出身的，现在可好了，质量部成了人家供应商的检验员了，和修活的了，我已经决定离开了，连我们以前的经理都解决不了，我也没办法了。请各位给在下指条明路。
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sflower (威望:1)
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供应商来料质量管理目标必须清楚：保证来料品质，一旦出现质量问题必须有效整改。
按贵司现有模式，质量部发现不良，要提出对供应商改进的详细要求，由采购部传递，那么，对传递的效果（实际就是供应商的整改情况）就得检查、考核了，没有考核，PDCA就做不下去了，有违质量管理的基本方法。
至于如何检查考核，可以这样设计：
质量部强势的话，质量部通过供应商后续质量表现考核采购部的“传递效果”，逼使采购采用多种手段督促供应商整改。
质量部不愿得罪采购的话，在程序文件规定，由采购负责进行供应商评价、筛选，评价条款不能含糊，对于质量低下，出现问题长期不改进的供应商必须剔除。当然，质量好坏数据由质量部提供。这样，抱着低级供应商不放，责任在谁，从老板到员工，大家都清楚了。
部门职责的划分还是很微妙的哟，质量部的人要争取自己的地位。即使争取不到老板的支持，也要让他知道问题的症结，促使他作出改变。