[推荐]解析三星（精装版）

成经在论坛上看过关于三星管理的一篇文章，
因为看到里面写的根本不是“真正的三星“， 看了1分钟， 就退出了，
但今天翻页时看到“他“有那么多人眷顾， 不禁手开始发痒，

让我来也写一下吧， 看看效果如何？？？？

三星成功的秘密是什么呢？看以下几点：


顶紧日本
很难使用韩国人具有霸气这种含混的答案，来一语带过三星的成功。这家成立于1969年，只比英特尔晚一年的公司，目前半导体事业规模仅次于英特尔，排名世界第二。英特尔当年铩羽的DRAM，三星如今却把它经营成最赚钱的产品。英特尔以设计和制造内存芯片起家，曾拥有15年繁荣，直到1986年被日本众多后起之秀（东芝、日立、NEC和三菱等）围剿，才忍痛退出。日本厂商接手后，也有10年风光。一直到1996年，三星率先开发出全球第一个256兆位DRAM内存，终结了“大和王朝”。
盯紧日本，是韩国一贯的策略，比如扶植大财团的发展；而盯紧日本企业，则是三星过去一贯的策略。三星成立第一年，就和三洋合作，后来又陆续和NEC、东芝、夏普往来，目前三星高层仍保持每年和这些日本企业交流，三星集团董事长李健熙和副董事长尹钟龙都曾在日本留学。
虽然日韩曾是世仇，但双方对彼此文化最熟悉，合作对双方都有好处，就像去年共同合办世界杯足球赛。如果无法从日本取得技术，三星也会想办法向美国买，不计血本从美日引进技术后，再大举投资，快速建立起桥头堡，并以迅雷不及掩耳之势杀进市场。在三星34年的历史中，处处都有这种“诺曼底登陆”式的蛮劲。
1983年，三星派出8名技术人员到美国，向美光科技（Micron）学习半导体技术，这是美光用来牵制日本业者的招数。这批人员学成回国后，全部成为三星建设晶元厂的主力军。有一件事可以说明三星成功绝非偶然，当时三星从美国运回半导体显像设备，由于机器精密，它的工作人员开车从机场以30公里慢速前进，快到工厂时，才警觉有一段4公里的路没铺柏油，当焦急的工作人员把车开到时，才发现早上还坑坑洼洼的路面，竟已整理好并铺上了柏油。原来是留在工厂的员工注意到这个问题，自发动员起来铺路，还用大型风扇吹干了路面，一个早上就完成了工期。


别以为韩国人只会蛮干
2000年，美国Rambus公司制定新一代DRAM规格，生产DRAM的三星、德国英飞凌和美国美光，都被要求缴纳专利费才能使用这项技术，由此导致这几家公司联手控告Rambus。但三星愿意支付3年4500万美金打官司，却不愿耗费时间在诉讼流程上，它宁愿另外支付专利费给Rambus，取得更多技术信息，让DRAM研发领先别人一步。2001年，Rambus败诉，三星等企业因此不须付专利费，但三星却因起步早而主导了后来的Rambus DRAM市场走向，目前全球占有率超过一半。
虽然三星公司已称霸DRAM产业，但是外界仍然认为它只是一家“很会做半导体的公司”。真正让三星脱胎换骨的关键，在于掌握品牌和技术。在亚洲金融风暴之前，三星的产品体系非常庞大而且复杂，从电视、冰箱、音响、微波炉、吸尘器、DRAM、SRAM、映像管、显示器、个人计算机到无线呼叫器等，就像一家杂货店，由于缺乏营运重心，1997年它出现了极大的亏损。
1998至1999年，在CEO尹钟龙和所有一级主管预先写下辞呈的大改革中，三星破釜沉舟整顿34个事业部和52项产品，以及海外12家亏损的分公司，并把原来持有的韩国惠普（HP）股份全卖回给美国惠普，专心经营本业。
技术为王
三星进军笔记本电脑市场前，由于台湾厂商占据着全球三分之二的笔记本电脑市场，三星很难有机会切入。陈大济（三星电子数字多媒体网络部社长兼CEO）要求研发人员开发新的款式，要比“索尼”的Vaio更轻更薄，然后毛遂自荐寄了一台给戴尔公司。戴尔看了大吃一惊，赶紧派人到韩国了解细节，随后和三星签下160亿美金采购合约。
三星迫切需要这种有见识、胆识和经营能力的经理人。自1997年后，三星每年都到海外招募一流名校的MBA毕业生，录取后加入三星的策略小组，专门规划公司长期发展方向。三星董事会目前有3位外籍董事，这在过去是无法想象的。
三星所规划的4个事业部，涵盖了关键零组件到终端产品，销售模式则包含接单代工和自有品牌。三星的策略，是持续投资研发关键零组件（像DRAM和TFT-LCD），公司藉此拥有尖端技术与竞争对手区隔而获得较好的利润。三星有1.7万名研发人员，其中博士有1500名，2001年获美国专利1450件，在世界所有企业中排名第5。
索尼、微软、诺基亚和戴尔，在各自领域和三星竞争，但都向三星买芯片或液晶面板。“三星已占据许多重要位置，你可以不喜欢它，但不可能跳过它。”IDC资深副总裁费尔宾这样评价三星。
另一方面，三星舍得花大钱树立品牌，以拉抬三星的高品质形象，让消费者愿意花高价购买。过去，三星的微波炉曾经整船运到美国，然后堆在“威名百货”这些低价连锁店的货架上降价求售。“三星以前是那种你买不起索尼或东芝时，才会考虑的品牌。”美国《时代》杂志比喻。廉价的形象，一直是三星心中的痛。
1990年，三星找来在加州长大，拥有软件、电子产品、财务和营销背景的韩裔美国人金姆（Eric Kim），担任三星的全球销售总监。他上任的第一件事，是收回三星各事业部交给55家不同广告公司的工作，全部拿给知名的FCB公司规划，以统一三星形象。随后，他每年都列出大笔预算打广告，在2002年就撒下4亿美金，还赞助盐湖城冬季奥运等重要活动，透过各种渠道把三星推到全世界消费者面前。而打响品牌最有力的，是广受年轻人好评的三星手机。三星投入无线通讯的时间很早，1992年就做出第一部移动电话，10年来累积了深厚的技术基础。韩国的电子产品走向类似日本，偏好轻薄短小，当手机从讲话工具摇身变为时尚产品，三星的机会跟着就出现了。


设计和品牌并重
三星结合工业设计和技术研发能力，这两年推出的“贝壳机”和“皇后机”都是市场的热点。三星避开低价手机市场，刻意进攻中高档市场，多款手机定价甚至高过诺基亚和摩托罗拉同等级产品。“要不是因为竞争关系，我也想买一部三星手机。”优派亚太区营销副总经理汪志谦说。优派和三星在显示器市场是竞争对手。
三星2002年全球手机出货量高达4200万部，市场占有率上升到10%，落在诺基亚和摩托罗拉之后，排名第三。明基营销总经理曾文祺认为，由于三星手机畅销，带起三星的高价品牌形象，其他产品再放到这个品牌下，价钱就可以定得高，这种用明星产品拉抬品牌，再用品牌拉抬其他产品的策略相当成功。
为了彻底摆脱便宜货形象，三星在美国陆续撤出低价商场，进入“席尔斯”百货等中高档商场。2001年，三星在美国卖出的各种产品总额高达28亿美金，是1999年的两倍以上。
从事工业设计的纽约Smart Design创意总监哥蒂分析，三星能打入美国市场，在于设计加上品牌。三星在韩国有设计部门，但是在美国销售的产品，却不惜花钱请美国的设计公司重新设计外型，以贴近当地市场，让消费者觉得三星是亲切的品牌，而不是突兀的外国产品。
三星的另一项优势在于批量生产能力。三星也接单做代工生意，像帮GE电器代工微波炉、帮戴尔代工笔记本电脑和液晶显示器。IDC资深副总裁费尔宾指出，代工促使三星不断强化它的采购、生产和供应链效率，压低成本，和对手竞争，三星通过代工降低生产的边际成本，等到生产售价高的自有品牌产品时，获利空间就更大。
“关键零组件、品牌和批量生产能力，是三星竞争力的三只脚。”费尔宾强调。也因为三星拥有关键零组件和批量生产能力，因此它被其他对手取代的可能性很小，即使三星的品牌在市场上和客户竞争，许多客户还是向三星下订单。“我们做过比较，茂德生产DRAM的成本比三星低，但是三星的毛利率还是比茂德好，因为它量大且产品多元，客户愿意多付一点钱向它买。”茂德科技营业处处长林育中指出。三星去年占有全球DRAM市场3成，却赚走整个市场利润的6成。
三星的繁荣能持续多久？这很难有答案，但三星自己则信心十足。2001年，一位三星主管接受媒体采访时，大胆说出2005年三星将超越索尼，成为亚洲最知名的世界品牌，索尼董事长出井伸之看到报导非常生气，尹钟龙还专程飞到日本向他道歉。今天，三星已不避讳公开谈这件事，彷佛这离开香槟的那一刻已为时不远。