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精益六西格玛,攻守兼备的流程优化利器组合

当企业面临速度、质量、成本的压力时,人们很容易想到运用流程优化的方法。然而流程优化的方法五花八门,选择不同的方法,可能会得到不同的结果;当你准备对流程进行优化时,哪一个是攻守兼备的利器组合?—— 作者按

相福军 王玉荣

问题的提出

当企业面临速度、质量、成本的压力时,人们很容易想到运用流程优化的方法。然而流程优化的方法五花八门,选择不同的方法,可能会得到不同的结果;一如十八班长短兵器,当你准备奔赴战场的时候,哪一个是最好的选择?

选择哪个不取决于我们的爱好,二是取决于我们所面临的情况。刀枪剑戟,攻守之间的用途各有不同,加快速度、提高质量,哪个是我们应该的选择?如同冷兵器时代刀枪这两种最常见由于威力和携带方面等不同的原因,逐渐被人们应用于不同的场合、对付不同的敌人。诸多流程工具也是这般,一些常用的流程改进方法,也适用行业不同、或适用指标不同的区别,然而对这些工具区别的识别,毕竟不像选择一样兵器那样简单,以这些年流行最广的两种流程工具精益和6西格玛而言,选择哪个就颇费心思:

精益和六西格玛的区别是什么?
何时应用精益生产?何时应用六西格玛?
为什么要将精益和六西格玛进行结合?怎样结合?

多角度分析明确差异
ü 对管理水平的要求
ü 思想范畴
ü 解决问题的出发点
ü 对财务效果的认识
ü 统计知识的应用
ü 波动处理原则

多方位比较作出选择
ü 需求变化情况
ü 品种多少
ü 批量大小

求同存异进行融合
ü 需要高层管理者的支持和授权
ü 属于持续改进的管理方法
ü 强调降低成本,提高效率,减少浪费
ü 采用团队的方式实施改善
ü 具有显著的财务效果


精益和六西格玛的不同体现在多个方面

分析二者的不同,首先要看一下双方产生的时间、地点、文化、经济环境等诸多因素。
精益生产的提出基于日本的丰田生产方式。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。

其指导思想是,通过生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点:(1)拉动式,(2)准时化生产,(3)均衡生产,(4)一个流。

而六西格玛则由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治.费舍首先提出的,当时的摩托罗拉虽有一些质量方针,但没有统一的质量策略。为了提高产品质量的竞争力,摩托罗拉将六西格玛这一创新的改进概念在全公司大力推广。采取六西格玛管理模式后,该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期,通用电气公司的总裁杰克?韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩,使得这一管理模式真正名声大振。

六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲,它是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。现今,六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。

六西格玛管理法的主要特征,简单归纳起来有以下六点:(1)以顾客为中心,(2)以过程为中心,(3)科学的问题解决方法,(4)培养专家人力,(5)以课题方式开展活动,(6)追求极大的财务效果。
从二者产生的背景我们就可以看出他们本质的不同, 尽管二者都是围绕流程改进提升,但很明显精益追求的是速度,而六西格玛追求的是质量。除此之外,二者还在下列许多方面存在差异。

1、对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进,在真正实现以需求拉动式的准时化生产前,对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求,否则拉动不能实现,或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持;六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润,对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的DMAIC循环活动,因此它适合于各行各业不同水准的企业。

2、思想范畴不同。精益立足于拉动式的准时化生产,消除的是在企业生产活动中产生的在工在库的浪费,精益思想追求的是用最佳的资源配置来最快的满足顾客的要求。六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程,在没有界定问题的核心之前,避免盲目行动,如同现代管理中的戴明循环一样,六西格玛所倡导的DMAIC成为企业解决核心问题的思想武器,企业应用六西格玛既可以解决直接生产部门的问题,也可以解决研发、销售以及采购等间接生产部门的问题,精益生产是企业运用六西格玛法消除企业生产中浪费的一件利器。

3、解决问题的出发点不同。精益生产以减少7种MUDA为核心目标,直接对症下药,六西格玛则从顾客的要求出发,通过自上而下的政策方针展开,列出所有需要解决的课题,从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施。

4、对财务效果的认识不同。精益生产方式的实现,因为7种浪费的消除或减少,主观上对企业的财务经营产生贡献,客观上这种贡献的大小对企业财务环境的影响没有经过科学分析和规划;六西格玛的一个直接特征就是以财务成果为中心,运用帕雷托法则选择最能为企业带来利润的课题来实施,也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。

5、统计知识的应用。相比精益生产而言,六西格玛法应用了大量的统计技法,通过对指标进行量化和分析,来验证你所作出的判断,从而避免解决问题时的凭经验,凭直觉,或者想当然。

6、 对波动的认识和处理原则不同。波动是客观存在的,企业实施精益生产的失败绝大多数都是因为波动造成的,一般企业往往急于求成,上来就拉动,其短期的效果也难以维持。六西格玛则视波动为敌人,力在消灭或减少波动,波动减少了,品质也就提高了。


选择精益还是六西格玛需要从多方面进行比较

根据上述对精益和六西格玛差异的分析,我们可以很自然地得出这样地结论,那就是对二者地选择要从不同的方面进行比较,根绝我们流程改进的目的和我们企业所处行业的不同在选择时有所侧重。

从对流程绩效指标的影响来讲,如果我们追求的是质量的提升,很明显我们应该选择六西格玛作为我们的武器;反之,如果我们希望提高流程的速度,那么精益就是我们最好的选择。这是因为一般六西格玛相关的方法和工具都不注重时间问题,他们通常只关心如何来确认并消除缺陷。由六西格玛流程改进带来的任何时间上的节省,常常只是减少缺陷的一个副产品,是由于解决了一般性的问题而节省的。

从行业或企业的特点来说,如果你面临的情形是顾客需求变化大,多品种少批量的生产,这是可以直接采用精益解决问题的场合,那么你应该毫不犹豫的选择精益。对于离散型的制造业,由于工序间的大批量在制品的流转而造成在工在库浪费,制造周期的延长,实施单件流的精益生产后可以收到立竿见影的效果。

而六西格玛不仅可以应用于解决生产领域的问题,同时它也寻求解决非生产领域的问题,对于品种少,大规模订制的流程型制造业,采用六西格玛可以清晰地界定企业现存的问题,从品质、成本和顾客满意度等多方面改善企业的经营状况。


精益还是六西格玛,不是非此即彼的选择

尽管企业可以根据自己的改进目标不同和行业企业特点的差异作出不同的选择,但更多情况下企业既需要大幅压缩生产周期,也需要明显提高质量,并降低费用和成本,那么他们怎么办呢?

ü 精益不能使用统计的方法来管理流程,难以带来质量上的明显改善
ü 六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入

是否可以同时选择两种方法,答案时可以的,而且二者的组合正是“攻守兼备的”无双利器。
对比二者的特点,我们发现他们虽然有很多差异,但也有不少共同点:

ü 需要高层管理者的支持和授权才能保证成功
ü 属于持续改进的管理方法
ü 强调降低成本,提高效率,减少浪费。
ü 采用团队的方式实施改善
ü 具有显著的财务效果

我们可以发展二者的共同点广泛地存在于目的和成功要素等诸多方面,因此在互相融合方面存在重要的成功基础;在流程改进的过程中综合利用两种方法,才能大幅提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入。

那么如何在一个企业中同时实施精益和六西格玛两种质量改进方法并确保取得成功呢?根据一些企业的成功经验,我们认为要取得精益和六西格玛流程改经的成功,一个很好的方法就是要将精益六西格玛制度化,这包括认同和支持、嵌入和编码两个大方面。

认同和支持
认同,高层管理团队必须愿意注入必要的投资,并且有足够强的决心在全公司范围内进行普及。

支持,有坚强的信念,坚信我们那的工作一定会取得回报,并给予坚定不移的支持。

嵌入和编码
嵌入,将精益和六西格玛思想嵌入到公司的一切活动中,公司必须围绕这一理念来开展一些业务。

编码,逐步固化成人们自然的思想和行为,让它们成为企业思考和行动模式的DNA。
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精益生产与六西格玛(转载)

复卓管理咨询有限公司顾问 / Richard
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很多时候,很多人将精益生产与六西格玛进行对比,寻找两者之间的共同点和区别。本人以多年优秀日资公司的精益生产经验,以及实施六西格玛黑带的实践,再次谈谈两者之间的关系。
  一.历史比较
  1.精益生产历史
  20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求,由Japan丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
  1950年,Japan的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂,每天能生产7000辆轿车,比Japan丰田公司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。他在写给丰田总部的报告中说:“那里的生产体制还有些改进的可能”。
  战后的Japan经济萧条,缺少资金和外汇。怎样建立Japan的汽车工业?照搬美国的大量生产方式,还是按照Japan的国情,另谋出路,丰田选择了后者。Japan的社会文化背景与美国是大不相同的,Japan的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的,Japan没有美国那么多的外籍工人,也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。Japan的经济和技术基础也与美国相距甚远。Japan当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车,而且Japan当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
  丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据Japan的国情,提出了解决问题的方法。经过30多年的努力,终于形成了完整的丰田生产方式,使Japan的汽车工业超过了美国,产量达到了1300万辆,占世界汽车总量的30%以上。
  制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是Japan工业竞争战略的重要组成部分,它反映了Japan在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是,通过生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。
  Japan企业在国际市场上的成功,引起西方企业界的浓厚兴趣,西方企业家认为,Japan在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来,西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究,并将其应用于生产管理。首先推广应用的是美国的通用汽车,接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施精益生产。
  随着各国对精益生产的理解和应用,加之由于市场的快速变化,迫使企业生产需要做出快速响应,这样,在精益生产的基础上,发展了敏捷制造(AM)思想,敏捷制造系统是以精益生产的设备,全面生产维护(TPM)以及设备各组合部之模块化为基础建立起来的高柔性生产系统。敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的需求做出快速的反应,以满足顾客需求。目前,国际上一些专家把敏捷制造的优势大致归纳如下:
  ① 由于快捷生产系统各组合部分都尽量模块与标准化,因而可以易于安装和重组,以减少设备的制造时间,同时也缩短了设备交货期;
  ② 降低了与所加工产品的关联程度(可周期性设计);
  ③ 提高了生产单元的标准化程度;
  ④ 简化工具、夹具的支撑点;
  ⑤ 可以生产样品,试生产及正式批量生产以适应产量变化;
  ⑥ 可以在购置设备时逐步投资;
  ⑦ 设备使用时具有更强的柔性,可转换性也增强;
  ⑧ 可以低成本改造设备,以适应产品转型;
  ⑨ 易于转产其他产品。
  1990年,精益生产(Lean Production)的英文概念由美国麻省理工学院中的国际汽车组织(IMVP)在经历了5年的汽车行业调查后而提出的。而实际上早在六七十年代Japan的丰田汽车公司已经在这方面进行了研究与实践,提出了所谓的“丰田生产方式(TPS)”,这实际上就是精益生产的雏型。在90年代初各先进工业国纷纷研究精益生产:德国亚亨大学在原来研究的“独立制造岛”的基础上提出了精益屋的模型,其它如英国、芬兰、瑞典等国的企业亦成功地进行了精益改造,尽管所冠名称不一定就叫精益生产,但它本质上就是精益生产,而且也从汽车业发展到了其它行业。美国在20世纪90年代中,也在航空业中开始了飞机首创计划(Lean Aircraft Initiative)的研究。这个研究的中心也是在麻省理工学院宇航系,斯隆管理学院和机械系在精益理论上作了研究。
  当《改变世界的机器》面世以来,精益生产便得以在全球广泛传播和被广为学习。紧接着,《精益思想》便说明了怎样实施精益生产。今井正明的《改善》以及《现场改善》也讲解了精益生产的思想体系和实施方法。大野耐一的《丰田成功经营的精髓》更是详细说明了精益管理体系的思想来源和发展。
  2.六西格玛历史
  在70年代,Motorola面对Japan严峻的挑战,其主席Bobgalvin决定在品质上改善,来迎战Japan高品质的挑战。在1981年,他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年,Motorola建立了六西格玛的概念,基于统计学上的原理,六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说,每一百万件产品只有3.4件次品,这是非常接近“零缺点”的要求。六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务,他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(Black Belt)和绿带(Green Belt)的有经验工程人员和顾问推行整个计划,并成为品质改善的先锋。
  Motorola的“七步骤方法”(Seven Step Method),“不断改善”(Continuous Improvement)和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)都是取材自TQM(全面优质管理概念)。他们提出新设计文化,简化生产步骤,采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”(99.999%)品质要求。
  三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功:产品的不合格率从百万分之6210(大约四西格玛)减少到百万分之32(5.5西格玛),在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司(后与霍尼维尔合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业),在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术,继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措,这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面,为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
  六西格玛改善方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制;而用于研发设计的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验证或I-识别、D-设计、O-优化、V-验证。
  其后,六西格玛在GE取的成功更是将其推向了学习热潮。
  ◆从历史来看,精益生产有着近70年的历史,从而形成了至今完善的管理系统。Motorola在提出六西格玛概念至今,也有了20年的历史。
  二.思想系统比较
  1.精益生产的起源历史环境就注定了它是一种系统的管理方法。从50年代丰田英二参观了福特当时世界最大的汽车生产厂后,“价值”二字就变成了精益生产的核心。
  在希望“工厂每天的每一个工作都在创造价值”的思想支撑下,七大浪费(超量生产、不良品、库存、搬运、多余的动作、等待、多余的工序)被提了出来,而此七大浪费,简单到可以使一线员工很容易就理解其工作中的浪费,而公司高层管理者,则又可以从战略层面来进行消除七大浪费的活动。
  丰田公司为了使自己的小工厂能快速应对市场的需求和反应,从50年代起,就坚持实行按照客户定单来生产,这便是后来拉动生产的思想起源。只有按照客户定单从事生产活动,才不会有多余的库存。当供应商被要求进行也按照这样的方式进行生产时,战略供应链从这个时候便开始建立起来了,直至后来发展到让客户参与设计的管理活动中来。
  为了消除七大浪费,于是JIT(Just In Time)的生产方式被提了出来,并在丰田得以成功的运用,快速换模并是JIT里面诞生的一个有效工具。JIT在消除库存(含在制品)和生产平衡方面有着与传统流水方式截然不同的效果。为了改善质量和降低成本,QCC活动开始在工厂进行,并取得了很好的效果,当QCC被全面推广,应用到操作员级别的时候,全面质量控制(TQC)和零缺陷(ZD)运动被全面展开,品质管理的七大手法也在这个时候被得以运用到极致。随后将TQM的思想又运用到提高设备效率之上,TPM在Japan电装取得的成绩使TPM又成为了精益生产系统中一个强大的管理工具。
  整个精益生产的思想都是围绕着“价值”来思考,“价值流设计”是在八十年代被丰田公司用来进行供应链改善的工具。以“价值流”为核心的精益生产方式在工厂运营管理、销售和供应商管理方面整合成为强有力的战略供应链。
  而支撑精益生产得以不断创新和延续的一个核心便是“持续不断的改善”,在日语里常用“Kaizen”一词来表达这个意思。
  正如丰田社长渡边捷昭所说“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为,丰田毕竟是从Japan发展起来的,管理过程中的量化流程是西方的东西,我们更强调一种思维,即持续研究和创新的思维。”
  2.六西格玛的思想是通过统计的方法,按照一定的步骤对问题发生的可能原因进行分析,也从统计的角度,对发生频度高,影响大的因素进行改善。为了使六西格玛能被广泛学习,它强调将专业的统计作为一个黑匣子封闭起来,要求改善人员只要遵循一定的步骤进行即可。
  六西格玛管理是:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即:
  在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法;
  通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式;
  在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
  从六西格玛的实施步骤来看,它只一个有着一定固定步骤的改善工具。作为一种可以容易学习的工具,它强调改善的财务效益。
  ◆从思想系统来看,精益生产是一种综合的管理思想,设计企业内部的流程以及企业外部的供应商和客户组成的供应链系统,为了使系统连续地创造价值,精益生产不断创新出很多管理工具,如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它强调包括供应商和顾客在内,以及企业内部一线员工的共同改善活动来消除整个供应链上不增加价值的浪费。它不强调改善的大小,也不把财务效益作为改善的重要标准,它视企业的经营活动为一个“系统”,任何细小的不良都将影响系统的运作效率。
  六西格玛作为一个有着相对固定模式的改善工具,它是强调通过寻找一些难点,按照既定的步骤进行改善,相对而言,它缺乏对经营活动的的整个价值链进行优化的系统思想。它将财务效益作为衡量改善效果的重要指标。这使得六西格玛在实施过程中出现一味地追求财务效益和忽略了对流程和价值链本身的改善。虽然它将统计知识作为一个封闭的黑匣子来处理,但由于本身的核心也是统计知识,所以它很难运用到操作员工的层次。
  三.实施过程的比较
  1.从实施的基本步骤来看,精益生产并没有固定的模式,很多企业从5S做起,因为5S实施成功后,可以为精益生产的其他管理实施做很好的铺垫。也有的企业直接就从价值流图析(Value Stream Mapping)开始,或者先实施一些小范围的QCC活动。它是根据企业自身的管理水平来决定需要实施那些精益管理系统,只要围绕“价值流”来进行实施就是它的目的。
  一个企业在进行了系统的精益生产培训后,便可以在企业各个地方实施,上到高层管理者,下到基层员工,都可以同时进行。由于没有固定的模式,以及精益生产本身是一个复杂的管理系统,这使的它的真正成功实施在很多企业难以实现。而一旦实施成功,它便成为企业的一种核心力,短期之内不会伤失,一般企业要完全实施成功,起码需要8年左右以上的时间。
  它不强调改善的大小,而强调“只要是改善就是好事”。它通过简单的改善工具进行改善,这使的精益生产可以很容易推广到基层的员工。本人曾看到一个公司的一线操作员(高中学历),在自己的生产记事本上,运用柏拉图分析过去一周内自己所犯的作业错误,并在后面简单写出了一些改善措施。该企业的员工素质达到这样一种水平,可以想象,这个公司的整体运营管理该是什么水平。该公司是行业内的标杆企业,集团全球内效益和效率最好的公司。如果我们的企业也达到这样一种水平,可以想象会产生什么样的效果呢?所以精益生产的实施过程会变成一个愉快的,不断见到改善效果的过程。
  六西格玛有固定的实施步骤,强调按照步骤进行,所以推行起来相对容易,另外,在学习此改善工具方面,相对而言较容易。由于大量的统计知识被运用到里面,它的实施很难被推广到企业基层员工面。另外由于强调财务效益,它的实施过程很多公司最后也变成了一个“为了六西格玛,所以六西格玛”的形式过程。这也使得六西格玛在很多公司并没有取得真正的成功。
综上所述,精益生产是一个复杂的管理系统,它是一种管理思维的集合。虽然复杂,却也有着很多简单的改善工具,它可在基层面也得到很好的实施。在改善方面,它的速度更快,但由于系统的复杂性,所以在实施上也较难,如果没有专家辅导,则容易做成形式,很多公司的5S到最后就变成了大扫除活动就是一个明显的例子。而六西格玛是一个高级的改善工具,模式固定,实施较容易,但它缺乏对流程和供应链进行系统性改善的管理思想。它的实施需要参与人员具有一定的知识水平,这限制它在企业内进行大范围的推广。

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