创造品质新文化----序幕

常常听到这样的疑问：某某管理方法不是很好吗？为什么在我们的企业就行不通或者效果不大呢？

也常常听到这样的抱怨：顾问公司除了让我们又花了一笔钱，并没有给我们带来什么有用的东西。

确实如此。

想想我们曾经热热闹闹地向日本人学习了二十年的TQM，想想风行了十余年的质量体系认证，繁华过尽，似乎留下的疑惑远比庆幸来得多，似乎信心和执着也已经消磨。

其实，如果我们能够认真地回顾一下我们的经历，如果我们也能够透过那些表象探究一下个中隐藏的更为本质的原因，也许就能够发现，我们大多数人和大多数企业都曾经不约而同地掉入了（或掉入过）所谓“管理陷阱”，而且更为遗憾的是，他们当中的许多至今还在其中徘徊。

我们遇到了哪些管理陷阱？

其一，“最好的管理”。我们曾经相信TQM是最好的管理，后来我们又相信质量保证体系是最好的管理。相信，于是我们会兴起轰轰烈烈的运动去信奉它、崇拜它。时至今日，我们已经不怎么相信神了，但是很多人是不是还在自觉或不自觉地寻找着“最好的管理”呢？只不过小心翼翼了，只不过犹豫再三了，只不过不再投以热烈的拥抱了。（可是，还有许多自称为“最好的管理”的东西还在不依不饶地期望诱惑我们）

然而，世界上并没有所谓“最好的管理”，管理只有适宜的。也许TQM于你是适宜的，也许是“泰勒制”甚或是军事化管理。

其二，“拿来主义”。很多人相信，拿来别人成功的经验总是好的、方便的和省力的。有的企业尝试了TQC、Control Chart或者目标管理、看板管理甚至MRP、MRP II，现在又在尝试JIT、5S或者6σ了，但总是拿一个丢一个像“狗熊掰苞米”似的；也有的企业从中“总结了教训”，一古脑地把ISO 9000：2000、Lean Production、ERP以及KPI系统什么的都用上，到像是个杂货店了，不过里面摆的到是最时兴的东西。

但是这种“拿来主义”实在是食古不化的一种，说到底还是不大懂得“马克思主义的普遍原理与中国革命的具体实践”之间的关系。须知，别人的经验总是在实事求是、因地制宜的前提下才会产生作用。

其三，“唯方法论”。很多人往往只看到了“某某管理”的具体方法，却忽视甚至漠视其统摄“方法”的思想观念；还有另一个略为不同的角度，很多人往往只关注其中的技术要素、管理要素，却忽视甚至漠视其行为要素。

前者不知道，任何管理上的进步都是一种变革，而任何变革都首先是文化的变革，都要以思想和观念的变革为先导；而后者则不懂得，任何管理都是以人为基础的，所有技术要素和管理要素都只能通过人的要素才能起作用。

如何避免管理陷阱？

其一，要了解企业自身的问题。文斯.伦巴蒂说：“若是不知道目标何处，进攻便无从谈起。”不知道企业自身的问题何在，管理也无从下手。

每一个企业，由于其所处的行业差异、地域差异、发展阶段差异、资本基础差异、老板风格差异、管理人员素质与构成差异、竞争环境差异乃至生产作业方式差异、销售模式及销售渠道差异、客户差异……等等，都会导致其所面临的问题千差万别。即使面对同样的问题（比如质量改进），由于这许许多多的差异，其发生和存在的原因也可能大相径庭，而问题发生和存在的原因却正是我们要努力消除的。了解企业自身的问题，并客观、准确地辨识它们发生和存在的原因，这是解决问题的第一步。

其二，选择适宜的方法。不能想象一种管理方法可以包治百病，只有对症下药才是有效的。

这里有两个方面的含义。一是选择的方法要适宜于解决企业的“这一个”问题，即有的放矢、对症下药；二是要选择适宜的应用和/或运行的途径。

前者需要我们对可能选择的方法有一个基本的了解，比如：它的缘起是怎样的？它是针对什么样的问题而设计的？它被哪些企业成功地应用过？为什么成功？它的解题思路和工具是怎样的？它需要哪些和多少资源？……等等。然后方可作出判断，哪种方法是可以针对企业存在的问题的？哪种方法是适宜于我们使用的？

后者则表明了这样一个事实：成功不仅需要好的方法，也（有时更）需要好的实施。尽管有时候对ISO 9000的批评几近否定，但是统计数据显示，在采用该标准的企业（包括中外）中，仍然有15%的企业获得了成功或部分的成功，而其余企业当中则有相当数量是由于糟糕的实施导致了失败。比如：大多数的企业把建立和运行质量保证体系作为职责或职能交给了质量部门，还有更多的企业只是以获取认证证书为目标。

其三，与企业自身的实际情况相结合。任何理论和方法也不可能照搬不误，总是需要消化、吸收甚至转化，而且，也只有在这样的过程中才会发展和完善。

前面所述的差异性是企业特定的东西，是我们分析和判断的依据，同时，企业目标的不同则更是一个关键的依据。如果我们不了解我们自己想要什么，我们就无法决定我们该做什么。企业存在的问题形形色色、五花八门，各个部门都会有不同的问题，各个层级都会有不同的问题，但是我们需要确认：哪些问题阻碍了我们实现目标？

其次，任何理论或理论化了的经验都是抽象的或经过了抽象的，它们体现的是更为一般的原理和原则，我们在运用的时候需要把它们“本土化”。许多企业在推行TQM或者ISO 9000过程中“照抄照搬”的做法无疑是导致失败的重要原因。

其四，重视行为要素的作用。行为要素是皮，其他要素是毛，皮之不存，毛将焉附？领导重视是行为要素，职工参与也是行为要素。

同样作为质量保证体系的模式，EFQM（European Foundation for Quality Management）批评ISO 9000忽略了人的因素，认为那正是成败的关键。因此，EFQM强调：在关注其他所有要素的同时，更要关注并研究people这个要素，关注它在体系中如何发挥作用和如何更好地发挥作用。在EFQM的体系模块中，除了“Customer Satisfaction”模块，还有一个“People Satisfaction”（员工满意）模块，EFQM认为，员工满意度也同样需要不断改进，有时甚至是更重要的改进。

若干年前，美国一家公司的CEO请Deming博士为他的高级管理人员进行培训，而且承诺他自己将“不遗余力”地支持即将在公司开展的TQM项目，并要求他的每一位高级经理必须坚持听完Deming博士为期两天的讲座，在把Deming博士介绍给大家之后，CEO匆匆离开了会场，他的高级经理说：CEO离开之后，“他的承诺也从窗户悄悄溜走了”。

其五，把管理变革建筑在文化变革之上。文化是管理的基础，也是管理的向导。管理的变革决定于文化的变革。近些年来，愈来愈多的人已经意识到文化变革之于管理变革的巨大推进和持久作用，GE、摩托罗拉、丰田汽车也都因此而赢得了巨大的成功。只是我们自己还鲜有类似的案例。

日本是一个岛国，自有资源匮乏，当领土扩张遭到失败之后，它的唯一出路就是“节约资源”，这种民族与国家与生俱来的东西已经深深浸入日本民族的血液，成为一种不可更移的文化要素。由日本企业所生发出来的各种管理理念、方法也无不浸透着“节约”的意识：节约材料、节约资金、节约空间乃至节约时间。Lean Production正是一个典型的代表。“节约”不仅是日本民族文化并且因此而成为日本企业文化的特征，而且也是日本式管理的方向所在。

在欧美，尤其是在美国，平等观念是其立国之本，而法制则是维护平等的最可靠手段，法制已经成为美国的典型传统。因此，质量保证体系兴起于欧美而集大成于美国并非偶然。二十年前，当我初次与美国公司（起先是MD，而后又是Boeing和Northrop Groman）开始工作上的交往，有一次，一位中方工程师发现美方提供的标准有明显的错误而拒绝执行，美方代表说的一句话很令我吃惊：“即使程序或标准是错误的，也必须执行，直到它被修改为止。任何人没有违反程序的权利。”初时我以为这是霸道，十年后我理解了这是原则，美国人告诉我：能使傻子干出同样好的活的方法，比只有聪明人才能理解的“艺术”要强得多，这种方法就是“一切按程序办事”。

我们的文化之中渗透了太多的“中庸之道”，所谓中庸，就是不偏不倚，就是“独善其身”，由此反映到管理意识上，就是“差不多就好”，就是“个人自扫门前雪”。由是终于可以理解，为什么当年Deming博士试图将他在日本获得巨大成功的方法教给美国企业而遭到冷遇的时候，他会在痛心疾首之后感叹：文化的变革才是根本。

新一轮的综合

John Oakland教授曾经展示了一个著名的Quality Rocket模型，在这个模型里，第一级推进器是Quality System (ISO 9000)，第二级推进器是Total Quality (TQM)，两翼是Tools，而运载舱里则是Survival（幸存者）。这个模型透露出这样一个信息：管理方法的相互借鉴、相互融合、合理的补充，已经是期望在未来竞争中幸存下来的企业的唯一途径。

当然我们知道，仅仅靠ISO 9000和TQM的结合还很不够。

如果把TQM看作是对Deming博士、Juran博士以及许多日本管理专家自1945年以来质量管理实践的一次综合，把质量保证体系看作是对欧、美自二战以来质量管理实践的又一次综合，那么，我们即将面临着新一轮的综合。

新的综合不仅吸纳前两次综合的所有合理的成分，还会吸纳近年以来所有卓有建树公司的成功经验。不仅如此，新的综合将不再把视界限制在质量管理方面，而是把整个企业管理视为整体来研究和破解，生产管理、物流管理、财务管理等等都是新的综合的题中应有之义；新的综合也不再把视界只是耽于方法之间，而是在技术操作方法、管理要素的分析与归纳、人的作用以及文化的变革的各个不同的层面上展开，并且更加倡导文化的变革。
借鉴、吸收、结合、融合，无疑，这样的综合——在新的文化、新的观念、新的实践的基础上的新的综合——才是打开质量管理成功之门的钥匙。