职业经理人如何跨入家族企业的大门

职业经理人如何跨入家族企业的大门

作者：企幕

2003年5月6日

国内传统理论认为，家族企业只有施行所有权和经营权的两权分离制度，企业家自己不再直接管理企业的日常经营，将决策权以外的权力授权以总经理（或总裁、CEO、厂长）为代表的职业经理人去履行，才算作家族企业建立了职业经理人制度。

　　这样定义未免过于教条，而且不符合国情，笔者认为即使家族企业不施行彻底的两权分离，企业主继续保留行政首长的位置，只要企业的决策、执行体系是制度化的，而非企业主凭个人意志一人独断，在一些拥有重要权力的岗位上使用了职业经理人，就应算作引入职业经理人制度。

　　给职业经理人下一个严格的定义其实是非常困难的，笔者倾向于将同企业具有明确雇佣关系、领薪的、被授予某些实际权力的家族外企业高级行政管理人称为职业经理人。这个定义里有五个要素，第一要是家族外成员；第二要有雇佣合同；第三要有明确的薪资；第四要被授予实际管理权力；第五其职位要居于公司行政高层。家族企业如果聘请了一个MBA毕业的女婿作总经理，虽然有劳动合同也按月领薪，但同样不能算作职业经理人，因为他属于家族成员。

　　职业经理人进入家族企业在西方已经有了一百年的历史，随着西方进入工业化社会，大量公共、私人投资的企业诞生，并能够得以长期延续，西方非家族企业在建立之初，管理上施行的就是职业经理人制度，后来，随着家族企业的发展，越来越多的家族企业主，特别是第二代、第三代企业接班人，感到自己的精力、能力不能再继续维持企业的发展，于是便效仿非家族公司，施行两权分离，引入职业经理人制度。西方社会的董事会和职业经理人之间的权力政治斗争自其诞生时就一直存在，其后的监事会制度、独立董事制度、年薪制度、期权制度等等都是这种斗争的结果。直到今天，西方社会也没有彻底搞出一套被认为完美无缺的职业经理人制度，最近美国暴出的安然、世通等一系列大公司丑闻都和职业经理人制度有关，通过这一系列丑闻，美国社会正在探讨对职业经理人滥用权力和个人道德的社会监督、惩罚机制。

　　因此，我们说，家族企业引入职业经理人制度，其实没有必要去比照西方企业现行模式定义一个条条框框的东西，告诉企业什么算引入职业经理人制度，什么不算。西方的经验只能拿来学习和研究，吸收其中适合本企业条件的东西，对那些不适合本企业的东西，即使有专家告诉你有多少世界五百强企业都是这样做的，你也不用理会他，我们可以反问这些所谓专家：有没有不这样做也可以进入世界五百强的？有！好我就这样。

　　西方的企业管理制度本身都在根据企业和社会的发展不断改变，我们要学习西方的管理应该注重学习他的管理技术而不是管理模式。学习西方企业的管理技术，笔者认为重要的有三个方面，第一是他们的各种统计分析方法，如金融、质量、市场、物流、劳动等等，这些统计分析方法都是基于大量基础数据，经过数学、物理、信息学综合处理后得到的，非常珍贵，一个质量控制的经验参数，可能你花一千万也不一定自己摸索的出来，这是我们真正应该学习和吸收的东西。第二是他们的决策方法，包括决策依据、决策模型、决策程序等等，决策正确是一个企业生存的基本保证，人家企业可以存在五十年、一百年，决策经验当然积累的就多了，就有参考学习意义。第三就是他们的人才培养制度，企业发展离不开大量的适用人才，西方的社会和企业人才培养制度，保证了企业的发展，特别是他的企业培训制度和理念，我国的社会化人才培养七八年恢复后才持续了二十来年，而且还在走弯路，离市场需求相差甚远，靠社会培养给企业提供适用人才的路还很远。我国家族企业人才匮乏是一个制约其发展的重要因素，应该借鉴学习西方企业的员工培养教育机制，自己培养适应家族企业文化的适用人才。

　　从以上论述，我们就可以看出，企业要学习借鉴西方成功管理经验，其实离不开大量掌握其管理技术的专才。家族企业发展到一定规模后，制度建设和专业人才使用是保证其继续发展的必然要求，否则它不可能继续发展。因为受客观因素制约，我国现阶段的绝大多数家族企业家是不具备直接驾驭这些专业人才的知识，贸然引入，彼此无法沟通理解，最终受损害的企业，引入职业经理人是使用和管理这些专业人才的最佳途径。因此，我们可以断言，家族企业要发展，引入职业经理人是一种必然要。

　　引入职业经理人，首先要完善企业制度，制度建设本身就需要专业人才，笔者认为，这个阶段，家族企业应首先引入企业幕僚制度，通过建立“2+1治理结构”来完善对专业人才使用的企业内部环境。

　　“2+1治理结构”是北京二加一管理科学研究所创始人王骥先生提出的一个适合中国国情的管理思想，“2+1治理结构”的核心思想是将“幕僚体系”纳入一个单位的治理体系之中，同传统具有的“决策体系”和“执行管理体系”一起构成一个完善的单位治理结构。“2+1治理结构”适用面非常广，具体针对家族企业，建议以“决策幕僚机构”为家族企业幕僚体系的核心，首先建立。（有关“2+1治理结构”的更多内容，可到作者博客察看)

　　职业经理人进入家族企业，现在学术界讨论最多的是如何解决信任问题，笔者认为这其实是在钻牛角尖，是企业个案和理论界闭门造车的结果。人与人之间的相互信任问题是一个纯粹的哲学话题，首先，相互信任不仅仅是两个体间单独可以解决，它于社会、环境、民族、教育、宗教、历史......太多的东西发生关联；其次，信任是和事件相关联的。所以说，两个成年人间根本无法做到百分百的相互信任，只会有针对某事件的一个相对的信任度，夫妻、父子之间也只能说关系信任度高一些而已。信任度是一个随时可以变化的动态指标，古今中外为财产继承权和管理权父子反目、夫妻成仇的举不胜举，当发生这些问题时他们之间的关系信任度会降到非常低，但这时，如果出现一个新的强势竞争者，他们马上有会恢复一定关系信任度，共同对外，历史上国共两党合合打打就是最好的例证。

　　笔者认为，职业经理人进入家族企业，首先要解决的不是在理论上找到一个彼此信任的方法。而是找到一个双方需求的结合点，即利益共同点，然后，订立一个双方均接受的彼此间显示公平的雇佣协议（劳动合同形式），彼此间接受法律监督。我们不能认为走法律监督成本高、操作难就放弃这种方法，这种态度是不可取的，法律是根据实践和社会需求不断健全的，我们应该最大限度的尊重法律规定的公共价值观。

　　笔者认为，雇佣协议订立的原则应该是假设彼此间仅存在最低信任度，雇佣双方的各种责、权、利、行为规范、违约责任、处理争议方式都要规定清楚，按中国人的话说就是要丑话说在前头。其中，违约责任要规定明确，违约成本要大，这样才可以最大限度的保证双方遵守协议。工作中，执行协议要不折不扣，这一点我们真的要学习西方人，尽量克服国内的“抹稀泥”习惯，做到这一点笔者认为是最难办到的。中国传统的道德观念培养也是一个保证协议执行的重要手段，企业要建立起一个正确的道德氛围，华西村设立孝顺奖，就是一个非常好的尝试，它的最大意义在于建立了一个道德氛围。

　　职业经理人要进入家族企业，首先要自己具备良好的职业道德素质，不要在职业生涯中留下道德污点。其次在进入家族企业后，在思想上接受家族企业的所有制特性，接受并尊重家族企业中的家族成员，不管他们是上级、同级，甚至是下级，正确理解他们由于角色而具有的监督责任，不去品评家族成员的专业素质和职位称职度。当你认为一个家族成员不适合他的位置，而且这种安排实质影响了你的工作展开和个人利益，首先要看你的雇佣协议中，对于这类问题的处理安排，然后按照去做就是了。如果你的协议中没有相应规定，找到你的聘用人，向他提出问题，并给出处理建议，如果顺利解决，就把这条作为附件加入你的雇佣协议。如果问题得不到解决，你可以选择继续履行协议或辞职，但如果由此而故意懈怠工作，违反了协议，那你就要承担相应责任。

　　主动沟通是增进职业经理人和家族企业家之间信任度的一种行之有效的方法，主动沟通表现在一方面在雇佣协议中制度性的确定沟通形式和频度，另一方面，也要根据业务实际，适时选择机会进行额外沟通。当然，增加私人之间的交流也是必要的，不过这点笔者建议由家族企业家主动发出约请为佳。

　　家族企业家聘请职业经理人，要注意以下几点问题：首先，聘请职业经理人要建立在有明确需求的基础上，不要受社会鼓动的影响。第二，选择职业经理人在个人品德、专业知识、办事能力三者之中，首先要求人品端正，其次是专业知识、办事能力放在最后，一个职业经理人，如果个人品德有问题，纵然再有知识、能力再强，这样的人也不值得珍惜使用。 第三，聘请职业经理人时要注重雇佣协议的制定，最好聘请专业顾问或律师协助，人力资源部门要提前根据岗位准备草案，有条件的企业可以形成企业的范本。第四，家族企业聘请职业经理人后，心态的调整也很重要，对于交出的权力不要念念不忘，总不自觉的重温一下。第五，设计监督机制要考虑对职业经理人的起码尊重，要本着让人家心情愉快工作的原则，最好采取制度性监督，不要搞特务式和圈套式的监督，对家族成员的“自觉监督行为”不要鼓励也不能打击，但一点要注意，绝对不能凭借非制度性监督得到的结论对职业经理人进行责难。第六，自己以及利用幕僚主动和职业经理人沟通。第七，注意自身的品德修养和表现，让职业经理人认可也是非常重要的。

　　笔者相信随着一些务实理念的逐渐被社会传播和接受，家族企业家会逐渐感觉到职业经理人的现实需求，职业经理人大规模进入家族企业的世代，在中国为时不远了。