跨越“不可能的职位”

大型房地产发展商龙马公司在一个繁华路段兴建一幢高层商用楼，该路段毗邻多条著名商业街，交通四通八达。周围的楼价高涨，获利前景良好。发展商信心十足，相信此商用楼一定能吸引大批公司入驻。公司成立了新的营销部门，并将商用楼的租售计划重任落在刚刚加盟公司的营销经理马先生身上。

马先生雄心勃勃，召集一批手下，经过几个通宵的脑力激荡，拿出一份充满激情的详细市场方案，董事长会对马先生办事的高效率深为赞赏。

出人意料的是，这份从字面上无懈可击的市场方案却没有带来如期的销售业绩，该商住楼正式推出市场已有好几个月了，前来了解情况的人络绎不绝，但最后签定入驻的公司却寥寥无几。

一转眼就是半年过去了，尽管马先生与其手下一再修正市场方案——从广告制作到市场推广等各方面可能想到的关系环节都一一进行优化，可是却于事无补。龙马公司董事会终于失去耐心，认为马先生未能迅速适应新公司的项目，无法体现其能力，于是一纸解聘书终止了马先生在龙马的职业生涯。

公司经过讨论之后，决定从子公司提升另一营销主管来填补营销经理一职。该营销主管在原公司创造了多次辉煌的业绩，董事会一致相信他能力挽狂澜，弥补马先生留下的空缺。

董事会又一次失望了。尽管新的营销经理使尽浑身解数，该商用楼却始终无法获得市场的青睐。新营销经理的辉煌业绩历史也画上了句号。

自此，营销经理一职被视为龙马公司一个“不可能职位”——意思是一个在位者不可能完成任务的职位。

痛定思痛的龙马公司高层开始反思项目的可行性及失败的原因，他们将此项目委托了一家专业市场咨询与营销公司。经过一番详细的市场调查与分析，咨询公司提交了一份分析报告，其中仔细列明了该项目存在的缺陷：

一、商用楼所在区域属于商业街，市政府已计划将其划为步行街，禁止任何车辆通行。这意味着商用楼的公司员工必须从最近公交车站步行近十五分钟才能到公司，出外同样如此。这对惜时如金的现代公司来说，是难以接受的。

二、该地段房价昂贵，这迫使该商用楼的租售价格同样水涨船高。能入住这样的高级商用楼一般都是实力雄厚的大公司，可是该商用楼普遍的办公面积却不大，只适合中小型公司使用；诸如此类的先天缺陷不少，这使得该商用楼在未推出市场之前已蕴含了很高的失败风险，这些都是前期市场分析错误与定位不准的结果。在这些天生缺陷因素的限制之下，使负责该商用楼的营销工作几乎成了“不可能完成的任务”，营销经理自然成了项目失败的无辜替罪羊。

“不可能职位”如何产生

当今的企业，包括许多世界500强公司和国内知名大公司，同样存在着这种“不可能职位”。这几年来，从北大方正、科龙、乐百氏、长虹等著名企业营销经理、营销总监的轮流下马与变换，我们可以看出“不可能职位”对经理人职业生涯发展的肃杀意味。

企业之所以会形成“不可能”式职位，肇因在于职位的设计上有以下几种常见的错误：

一、职位设计有误，该职位称不上是一个职位，而只是一个“副手”的职位。

职位必须有其特定的目标，必须有其特定的职能，职位的执行者必须拥有充分的权力可以在其职能范围决定一切，以达到目标。然而副手往往是上级命令的执行者，其本身职能何在，目的何在，通常很难界定。他仅仅是一位助手，主管要他做什么，他才能做什么。

二、管理者在位却无专业之事可做。

我们经常听到对管理者的责难，说其未能完全授权，通常那是因为管理人本身的工作太少，所以才做了许多本该部属做的工作。一个职位的设计如果令在职者无实际专业工作可作，是一件极为危险的事情。这不仅是会毁掉此职位上的执行者的工作积极性，更严重的是会影响到其他与此职位相关的其他人的工作。

三、公司过度制造不平衡状态，原组织架构权力被架空。

有一些企业为了在权力上控制某些关键职位的营销经理，防止其掌握的资源过大给公司造成的被动，故意不断从外部引入新的人才，在一定程度上制衡公司的营销经理。这样做，结果往往使营销经理职位权力被架空，造成其工作的被动，最终导致人员频频流动。

经理人如何跨越“不可能职位”

产生“不可能”职位的原因是多种多样的，那么经理人要如何去跨越“不可能”职位对自己职业发展的影响呢？

一、不断了解市场的发展变化对职位设计带来的变革

职位的设计与人才市场的变化一直以来紧密相关。同样是销售总监一职，在卖方市场情况下，销售总监的作用与职责是控制好“卖”商品的整个流程；而处在现在这种求过于供的买方市场情况下，销售总监一职的要求肯定不可能只是承担“卖”的功能，同时必须知道商品要卖给谁、通过什么样的渠道卖、以什么样的方式卖、目标客户群在哪里等等更复杂的市场资讯。销售总监在入职前必须清楚知道市场发展变化对职位设计的新要求。

二、检查职位发展目标是否与企业的最高战略一致

某些营销经理被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远景目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位要求，营销经理就必须采取某些短期行为，而减少有盈利前景但必须消耗大量现金的投资，转而去追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表。而企业的远景目标却要求他的做法要为企业的未来考虑，放弃短视行为。营销经理夹在此中间，往往会无所适从。

所以，经理人在接受某一职位之前，必须充分考虑到职位发展目标是否与企业最高战略相一致，努力与企业管理者沟通，使自己的工作发展不会受到外部因素的无谓掣时。

三、避免陷入矩阵式管理体制的真空地带

在企业为解决某些较为复杂的市场运作问题，往往采用组成跨职能、跨部门的项目小组的方式来处理问题，对这些项目小组成员的管理时常实行矩阵式管理体制，项目小组成员受制于不同管理上级。在项目开始之时，项目小组被赋予很大的自主权力，可是随着项目不断进展，涉及的部门越来越多时，项目小组的权力逐渐被削弱——来自不同部门的管理上级直接或间接地影响着项目的进程，所谓的项目小组只不过是权力交叉网中的连接支点：他们被授予特别的任务，而并没有授予特别的权力。正由于矩阵式管理体制存在着某些权力的真空点，所以处于此职位上的成员容易感到不满与无助。

经理人要消除这种职位管理上的真空地带给自己带来的负面影响，就必须努力与企业领导人沟通，使公司真正做到放权。

在许多企业的习惯性观念中：职位是固定不变的，只有人迁就某个职位，而不可能让职位来迁就人，其实这是错误的。一个设计合理的职位既有着明确的责任目标，也有着一些灵活变动的指标来适应每一个履任的人，使其能最大限度地发挥自己的才能。职位人性化的设计正成为一些著名企业的做法。

一个好的营销职位，应以任务为基础，使经理人应力求达成其任务，以达成公司的目标。经理人的职位，必须是一个“真实可见的”的职位——人人可以由此职位看出其重要性，看出其对公司的贡献。