分享信息就是鼓励

优秀的管理者看重及时的信息交流。美国西南航空公司极少裁员，总裁赫布·凯莱赫在经济衰退时期受到成本压力时，总是给薪水受影响的员工写信，“如果继续这样下去的话，我们可能破产，要么需要裁人，但我们不想这样做，我请求你们每一个人在每一个航班中，为公司节省一个美元……”西南航空公司因低裁员率成为美国最具吸引力的公司之一。它的内刊《爱在旅途》一直开辟有“赫布最近在做什么？”的专栏，公司越大，员工越看重这个小栏目。任何时候，一线员工想要了解公司的重大消息，都可以打电话给他。有一次，刚刚参加了一个合同的谈判的赫布，接到一位从未见过的地勤人员打来的电话，对方只是想知道谈判进行得怎么样了。于是赫布就把自己知道的情况向他做了介绍。

了解员工期望，有很多自上而下的途径。诺华公司每月都有总经理午餐会，总经理还会利用Coffee Time与关键员工沟通，Cycle Meeting让诺华各个部门的员工聚在一起，进行横向交流。但是，员工表达出来的只是冰山的表面，用一种匿名的方式或网上论坛交流，管理者会发现一部分意见非常集中。但不能依靠这种集体意见来管理员工的期望值，这只是第一步，目的是为下一步单独交流创造氛围。

在IBM，公司为员工考虑生涯发展时，总是要求每年年初主管经理和员工一起坐下来谈话，了解情况，设立目标，制定步骤。在这个过程中，那些不可实现的目标被剔除了，主管的期望和员工的目标合二为一，主管给予员工好的建议，并承诺提供哪些资源和环境帮助他们实现目标。

世上不如意事常八九，设定的目标不能实现也难免。但大多数情况下，不需要调整目标，此时只能依靠充分的沟通。在诺华制药公司，销售代表的奖金中有一部分是通过完成销售任务而来的，但还有一部分是通过他们的行为来确定的，例如每天拜访客户的记录、经理人员的协访次数、无不正当竞争等。所有的期望值都是透明和公开的，管理者知道员工手里有多少资源，如果出现过高的指标，销售人员可以直接提出来。

一些不愿意授权的管理者，通常也不愿意让员工掌握充足的信息。别忘了信息也是企业资源之一，掌握了信息的人更有力量。全球电力巨头AES公司CEO丹尼斯·巴基说：“使我感到惊奇的是，在社会中我们总像对待成人似地对待孩子，而在车间却相反，我们把成人看作小孩儿。”

为什么在一贯宣称“员工是最宝贵的资源”的公司里，照样有人坚持认为自己不过是一个牺牲品？一位朋友去年兴奋地告诉记者，公司要派他去美国总部学习一个月，说不定回来之后就有晋升机会。春节之后再见到他，他很没面子地说，老板说两个月后从总部有一批考察团到上海，他被告知不用去美国了，就在上海跟这些人学学。“他们不就是想节约成本吗！”这位朋友掩饰着他的愤怒。金丽华说这种情况也很常见，诺华每年给一些潜力员工在指定的商学院读MBA的机会，有一个员工没通过面试，提出想上另外一所学校，但公司把他挪到下一年度的名单上了。金必须把前前后后的原因跟他沟通，打消他的不满情绪。“并不是什么都要说，但是如果你觉得某些信息对他很关键、有意义，就一定要说清楚。”这个沟通的过程就是期望值管理的基础。

最好的领导人最善于鼓舞他人。在员工看来，某些时候，能与上司分享企业信息，就是一种鼓舞。有隔阂的上下级之间，会滋生大量隐晦的信息，如同在见不到阳光的角落里长时间堆积的干柴，终会自燃。而优秀的管理者善于提出期望，因为他对业务的掌控有自信，能够对自己信赖的下属委以重任。不自信的管理者对有潜力的员工心存介蒂，往往是武大郎开店，业绩低下。事实上在大企业里，要对数以千计的员工进行期望值管理，也不是件容易的事，轻率地提拔人员又弃用，是许多人都会犯的错误，唯一的办法是培训一线经理，尤其是在薪酬福利、职位晋升方面的期望值管理。

金认为，期望值管理没有想像得那么难以捉摸，企业应该制定好一个结构化的流程，这个流程的基础就是清楚地沟通。随机的、感性的、微妙的、含糊的承诺，终会导致错误地传递自己的意思，尤其是在动荡的关头，这会让事情雪上加霜。一句流言完全有可能决定事情的成败。