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管理——中国应该学习什么???

丰田的钱 是这样抠出来的


午休时间必须关灯,取消传真改发邮件

  当记者中午走进丰田公司东京总部的办公室时,发现这里一片昏暗———据说公司规定,午休时办公室必须关灯。以前由快递员送来的“丰田快讯”,现在也改成了传真———据说公司正考虑取消传真,而代之以电子邮件。难道世界第三大汽车公司真的这么“抠门儿”吗?丰田人告诉记者,没错,就是靠这种“抠门儿”,丰田才一次次创下赢利新纪录。

  多赚的钱并非是靠多卖车取得的

  前不久丰田公司公布了2002年度中期决算报告。2002年4—9月,丰田集团销售总额为7.88万亿日元(100日元约合人民币6.74元),比去年同期增长了15.4%。这6个月丰田的营业收入增长了44.3%,纯利润增长了90.2%,达到5537亿日元。所有这些数字均为公司历史最高纪录。

  一个引人注目的事实是,丰田多赚的这些钱,并非是靠多卖车取得的,而是通过降低成本实现的。丰田总经理张富士夫在会见记者时表示,增长的2243亿日元收入中,1500亿来自于降低成本的努力,900亿来自于汇率的变化,只有800亿来自于销售市场的扩大。也就是说,在增长的营业收入中,丰田“抠”出来的钱几乎是卖车收入的两倍!

  说起降低成本的努力,丰田公司公关部部长北川哲夫眉飞色舞,称丰田正向创造“世界最强的成本竞争力”进发。虽然他以商业机密为由回避谈及具体数字,但一个半小时的专访后,记者总算对丰田的省钱诀窍有所领悟。

  设计时,就把生产、销售和零部件采购等要求考虑进去

  北川说,丰田开展大规模成本压缩运动(即CCC21:21世纪成本竞争力建设计划)是从2000年6月开始的,计划实施3年,节约成本1万亿日元。现在看来效果显著,预计今年就可节约成本3000亿日元。计划的提倡者是公司副总经理渡边先生。虽然降低成本有许多方面,但CCC21计划主要有4个方面:设计、生产、采购和固定费用。

  设计方面,丰田改变原先由各车型团队自主开发的思路,负责开发某一车型的总设计师在设计过程中,必须把生产、零部件采购、销售等方面的要求反映进去,形成互动。比如一款皇冠车,在没有完成设计时就去征求以下环节部门的意见:生产部门可能会提出车模不用重新铸造;采购部门可能提出某些零部件太贵;销售部门可能提出该款式目前不流行等意见。针对以上种种不同意见,设计团队利用计算机对原先的设计进行改造。北川说,这种实时设计(SimultanousEngineering)模式最早是美国的通用电气公司发明的,但目前丰田公司运用得最为娴熟。以前丰田推出一款新车需要3—4年时间,现在已经缩短至15个月。开发时间的提前,有利于公司更准确地把握市场脉搏和进行技术革新。

  生产方面,丰田公司推出了“通用平台”的概念,即尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。本来丰田在推出新车型时必定使用新的平台,现在设计师们从一开始就考虑如何利用现有平台。比如易斯特(east)和威驰(witz)使用的就是同一平台。这样,丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入,而且“节省了能源”。

  采购部和供应商共同商量降低成本的方法

  不过最值得一提的还是采购。丰田找出构成采购费用90%的170种零部件,组成170个工作小组,责成他们和供应商共同商量降低成本的方法。“降低采购价格不就行了吗?”听到这里记者不禁发问。“那不行,因为这关系到大大小小几千家零部件供应商,仅仅降低价格会让他们销售额减少,甚至破产。而且这也不符合日本企业的习惯。我们的做法是,通过提高生产率降低成本,保证供应商的利润。”北川的解释有点绕,但是容易理解。

  北川说,他们定期派代表团去欧美汽车公司访问,比较他们的零部件采购价格,暗中调查竞争对手的各种情况,最后归纳出相应的解决办法。谈到这里他开始吞吞吐吐,拒绝透露任何具体数字。不过他举了个具体例子,就是轿车车座上方伸手可及、用来固定身体的把手。他说,通过调查他们发现,欧美公司采购价格低的原因是他们把手的种类少,标准统一。而丰田公司有30多种各式各样的把手。由于丰田根据车种不同分成不同的开发团队,彼此互不干扰。结果各个团队的设计师往往按自己的喜好设计了不同规格的把手。现在丰田已经把把手的规格统一到了3种,成本大大降低。

  那么,原先为丰田公司生产把手的零部件供应商怎么办呢?北川解释说,假设一个产品的售价是100日元,厂家成本为90日元。通过努力后,我们把价格降到了70日元,但同时我们一定要保证厂家的成本不高于60日元,不让供应商吃亏。
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victorxu (威望:5) (福建 泉州) 纺织业 经理 - 本人热爱管理,虽然目前经验不多,请各位大虾多多指...

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严重同意!不论多好的工具还是要使用人会用啊!

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nomal
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