本帖最后由 wdusst 于 2013-4-11 21:49 编辑

SQE的判断，往往既影响着供应商的利益和对客户的态度，也影响着本公司的利益和对供应商的态度。所以对于SQE来说，做出“合适”的判断非常重要。我用的词语是“合适”，而不是正确。正确与否，与观察角度有关，而我所说的“合适”，代表着对双方的公正，和对双方合作大局的有利影响。但是限于工作经历、限于专业背景、限于岗位职责，SQE的知识体系总是有限的，如何能做到在大多数情况下做出“合适”的判断的？
如果你的答案是依靠团队，那么我恭喜你，答对了！个人的能力是有限的，团队的力量虽然不是无穷的，但正确的使用团队资源，你将不是一个人在战斗。我在一次拓展培训中率队夺冠后的感悟：我们每个人都有缺点，不足以完成任务，当我们团结一致不分彼此的为了同一个目标努力的时候，我们成为了最强的团队，所以胜利属于我们。

1。一天，进料检验发现供应商XX供应的产品有脱胶情况，判定责任在供应商，要求供应商对5万件产品进行分选。我当天在出差，立即打电话询问QA如何分析的，QA的解释让我很火大：供应商发过来的产品有问题，当然是供应商的事情，我问过生产部，生产说不可能是内部的问题。处理好手头的事情，我赶到XX供应商处，正好他们已经带回了1个缺陷件，我看了缺陷件立即就发现了可疑的地方，通常的脱胶是电镀酸洗造成的，橡胶与基材分离；而这次的脱胶却是橡胶与底胶分离，黑色的底胶牢固的黏附在基材上。供应商的华总也解释说不是他们的问题，过程一直没有改变过。考虑到材料并不是自己的专长，于是打电话咨询材料组的M工，把磷化工艺所有过程设定详详细细的讲给M，M听完介绍说供应商的过程应该没有问题，能不能把缺陷照片发给他看看？于是我和供应商对缺陷件进行了拍照，拍照过程中我发现了更多细节，我从脱胶的间隙处发现橡胶好像与内套也分离了，于是与供应商一起进行“解剖”，并把解剖照片一同发给M工。M看后更笃定的说：应该是公司内部工艺有问题。
与内部打架，SQE个人的力量是不够的，没有强有力的证据，吵起来吃亏的是自己，而且还会坏了以后的合作。于是我召集了一个会议，邀请了质量、生产、技术部M工和X工。其中X工是公司里面的材料专家，说话非常有分量，而且他有一个特点，如果他认准了一个观点，与他对擂的人越多，就越有战斗力！果然，第二天的会议中，生产部为自己辩护，激起了X工的战斗欲望，基本成了X炮轰生产，生产抗不住了。。。问题解决。
（其实判责，是质量部的范畴，质量部不做分析就下结论是很不负责任的，而且容易导致公司内部部门的内耗。这时如果SQE不问青红皂白的把事情丢给供应商，势必导致供应商对SQE甚至客户的不信任）

2。虽然按照正常的项目开发流程，开发供应商零件的时候应当先选择多家供应商进行风险分析、报价，然后定点，但是实际操作时，往往由于项目时间紧张，先定点后报价、风险分析，最后导致开发过程中问题频发，甚至有时零件开发不出来、材料变更，甚至价格调整。在一次会议结束后，剩下我们SQE和采购的时候，我把想法提了出来。我说项目紧急的时候，我们至少维持这样一个底线：必须在定点前与供应商、项目技术开风险分析会，只有当项目技术、供应商对图纸中的问题达成一致后才定点。定点前，供应商提出的公差放宽、材料调整都是容易实现的，项目技术迫于压力会迅速的作出答复，而一旦定点，这些问题的解决压力将全部转移到采购，项目技术会各种不让步。这样的说法虽然有点“移花接木”的意味（压力也同时会转移给SQE），但是得到的效果是立竿见影的，采购立即与我们达成统一战线。
紧接着后续一个现代的项目，项目周期非常紧张，采购在定点时间上一卡，项目技术在两天内就对风险分析中的所有问题进行了答复，该放宽的放宽，该描述明确的地方描述明确，毫不含糊。而当采购打算定点给一家报价较低的供应商时，我立即发邮件给项目技术、采购、我的老大，指明在当前图纸状态，该供应商不具备开发能力。而后项目技术立即回复邮件，删除了图纸中的一个约束，这样这家供应商就可以开发了。
部门之间的良好合作，实事求是的工作作风，流程的严格遵守，这些都只是理想状态，实际情况往往多元的，最终的执行还是靠人。合作的实现，靠的是一致的利害关系，这样说有些直接了，希望对新SQE能有所帮助。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

SQE要做出“合适”的判断，不能只靠个人经验或单方面听信供应商/内部部门的说法。正确做法是主动整合资源：遇到技术难题时，借助公司内部材料专家、工艺专家的力量；遇到跨部门争议时，通过会议摆出证据、让专业的人说话；同时与采购、项目技术建立利益一致的协作关系，把风险前置到定点前解决。此外，日常积累“专家团”（包括供应商技术人员、前同事、同行）并保持虚心求教，是提升判断准确率的重要途径。

二、问题要点

SQE的知识体系有限，如何在复杂问题中做出公正且有利于合作大局的判断？核心答案是：依靠团队、跨部门协作、建立专家网络，用证据和流程而非个人蛮干来解决问题。

三、网友观点汇总

网友普遍认可楼主的实战经验，认为内容“有实战意义”“一看就是实战派”，并认同“内部配合很重要，公正也很重要”。主要观点可归纳为以下几点：

1. 团队作战是有效手段：有网友补充了自身经验——多个SQE组团审核供应商，能弥补单独审核时间不足、检查不全面的问题，还能发现供应商的共性问题（如流程文件与实际执行不一致、控制计划与作业指导书不匹配），进而系统性提出改进要求。

2. 建立“专家团”是长期资产：有网友强调，SQE应保留供应商及内部技术人员的联系方式，遇到不懂的问题主动请教；同时与同行、前同事保持交流。知识丰富后判断更准，判断准了就能建立信赖，管理自然顺畅。

3. 对“手段”的认可与反思：有网友指出“现实中需要运用手段”，对楼主描述的跨部门博弈表示理解；也有网友用“太厚黑”调侃，但整体上认可这种基于利益一致性的协作方式。

4. 个别延伸问题：有网友提出“贸易型/代理型供应商如何管理”的疑问，但原帖及多数回复未展开讨论，属于未充分回应的分支话题。

总体来看，网友共识集中在：SQE必须依靠团队和外部专家资源，注重跨部门协作与证据链，才能做出公正、合适的判断；分歧较少，仅个别网友对“手段”的尺度有不同感受，但未形成对立观点。